Михаил Гордеев, Максим Соболев, ЗАО "Евроменеджмент" («Директор-инфо»№ 33, 2003)

Рассматриваемая в статье технология регулярного менеджмента позволяет оптимизировать расходы через снижение уровня корпоративного воровства. Используя ее для упорядочивания деятельности, вы достаточно быстро (за 1–2 месяца) и без больших трудозатрат получите ощутимую экономию денежных ресурсов.

КАК ВЕЧЕРНЯЯ ПРОГУЛКА СЭКОНОМИЛА ДИРЕКТОРУ ДВА МИЛЛИОНА

После приобретения завода, производящего экспортную продукцию (вполне работоспособного: оборот около 100 млн. долл., но недостаточно эффективного: валовая прибыль меньше 1 млн. долл.), новые владельцы решили навести на предприятии порядок. Для этого они назначили своего директора. Тот пришел со сработанной командой и первым делом начал налаживать контроль над финансовыми потоками и продажами. Само производство, естественно, не тронул, так что начальники цехов с главными специалистами (инженер, механик…) остались прежними.
И вот через две недели приносят они директору на подпись акт о проведении ремонтных работ на 3 млн. руб. Посмотрел руководитель на акт и решил вечером пройтись по цехам, а заодно взглянуть на то, что там отремонтировали. Собрал специалистов и отправился вместе с ними. А так как день у директора был тяжелый, то он все время хмурился, вздыхал, на шутки не реагировал, в посторонние разговоры не вступал… В общем нагнал такого страху, что на следующий день ему принесли новый акт, но уже на сумму в три раза меньше…
Скажете, этого не может быть? В таком виде, конечно, нет! Эту историю рассказал сам директор, слегка ее приукрасив. На самом же деле было так: посмотрел директор на акт — все визы на месте (начальник цеха, начальник планово-экономического отдела, главный инженер, главный механик) и решил, что это хороший повод начать наводить порядок в техническом блоке. Запросил договор, калькуляцию и смету работ, вызвал сотрудников из финансового отдела, поручил им все проверить. А получив результаты ревизии, предупредил лиц, подписавших акт, что в 21:00 пойдет принимать работы (находиться на службе до 9–10 ч вечера в тот переходный период для руководства было нормой). По каждому пункту сметы директор проверил факт выполнения работ (трубы заменили, насос перебрали и т.п.) и дал команду начальнику ПЭО заново все посчитать, а потом передать калькуляцию в финансовый отдел. На следующий вечер к нему пришел один из визирующих и объяснил, что деньги действительно были заложены лишние, но по личной команде предыдущего директора и исключительно на производственные нужды — на строительство новой VIP-сауны для профилактория. Она в бюджет не вписывалась, но очень нужна. Для достоверности картины осталось добавить, что произошла эта история более трех лет назад в отдаленном от столицы регионе.
Проблема корпоративного воровства, описанная выше, стара, как мир. Должностные лица, допущенные до распоряжения ресурсами, всегда стремятся использовать их с учетом своих собственных интересов.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНОЕ ВОРОВСТВО

Прежде чем начинать бороться с каким-то явлением, надо разобраться в его сути, как говорят, «увидеть врага в лицо». Корпоративное воровство — очень обширное понятие. Его можно определить как преднамеренное использование ресурсов компании ее сотрудниками в целях получения личной выгоды.
Конкретных способов корпоративного воровства множество, начиная от элементарного выноса мелких запчастей в кармане простым рабочим до вывода активов компании генеральным директором. Чтобы начать более-менее ориентироваться в способах выноса и вывода корпоративных ресурсов, нужно опереться на два основания для их классификации: что уводят и кто уводит.
Что уводят
По первому основанию (ЧТО?) можно выделить корпоративное воровство ресурсов трех типов: материальных, финансовых и информационных.
К материальным ресурсам относят сырье, оборудование, запчасти, комплектующие, продукцию, оргтехнику и т.п. Как правило, способы такого воровства просты и заключаются в элементарном выносе за территорию предприятия соответствующей материальной ценности. Например, в советские времена у начальника подписывали заявку на вынос диода, а через проходную, пользуясь технической неграмотностью вахтерши, несли тестер или осциллограф. Защитить предприятие от подобных потерь можно так: ввести учет товарно-материальных ценностей (ТМЦ) с назначением материально-ответственных лиц, хранить ТМЦ в специально отведенных местах, усилить проверки сотрудников при выходе с территории. Последнее актуально, если есть маленькие по объему, но ценные материалы, например драгоценные металлы и камни, денежные знаки и т.п.
К финансовым ресурсам относят различные формы денежных средств (наличные и безналичные). Причем кража наличных денег, если они лежат не под замком и без учета, по своей сути мало чем отличается от выноса шариковой ручки с рабочего стола. Принципиальное различие появляется при принятии финансовых решений. Например, когда бригадир выписывает работнику незаслуженную премию и потом забирает ее себе или когда коммерческий директор предоставляет клиенту отсрочку платежа и получает за это «откат». По сути, прямой кражи денег тут нет, а есть не вполне целесообразное использование финансовых ресурсов в личных интересах. Причем «откат» может быть получен как в виде наличных, так и услуг, подарков, одолжений, обещаний. Например, весьма распространенный вид «отката» — прием на высокооплачиваемую и «непыльную» работу родственников лица, принимающего «правильное» решение.
К информационным ресурсам относят любые данные, характеризующие деятельность компании, если благодаря им конкуренты могут получить доход или нанести ущерб. Например, коммерческие предложения, контракты, базы данных клиентов, финансовые отчеты и планы, планы рекламных кампаний, производства и продаж, рецептуру или технологические карты приготовления продукции, чертежи и т.п. Так, уход к конкурентам информации о коммерческом предложении способен повлечь за собой потерю заказчика. Утечка внутреннего финансового отчета — спровоцировать налоговую проверку. В нашей стране в среднем и малом бизнесе на данный момент наиболее распространен переход к конкурентам торговых агентов со своей клиентской базой.
Следует отметить, что значительная часть способов воровства, классифицируемых по основанию «ЧТО?», находится на стыке ресурсов. Например, разовый вынос с мясокомбината полкило колбасы — это увод чисто материального ресурса, но он, если нет решения о точном учете продукции, может быть постоянным, массовым и наносить ощутимый ущерб. Систематическая продажа многих тонн колбасных изделий через «левые» каналы требует принятия целого ряда финансовых решений: главный технолог изменяет рецептуру, начальник транспортного отдела выписывает липовые накладные, торговый агент заключает неучтенные договоры и т.д.
У каждого свои недостатки и возможности
По второму основанию (КТО?) в компании можно выделить три группы лиц по их доступу к управлению ресурсами: рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена и высшие руководители.
В самом низу находятся рядовые сотрудники — доступ к материальным ресурсам у них крайне ограничен. В основном такие работники могут прибрать к рукам только то, что «плохо лежит», т.е. не под замком и без учета. И у них практически нет никакого доступа к информационным ресурсам (только если те «валяются» на сервере или на полках).
Гораздо больше возможностей у менеджеров среднего звена, тех, кто готовит или частично принимает решения по ресурсам. Они имеют доступ ко всем их типам и очень часто обладают возможностью препарировать данные по готовящимся решениям так, что оказываются в состоянии провести любое выгодное для себя.
И, наконец, максимальный доступ ко всем ресурсам имеют высшие руководители. На Западе к ним относят, как правило, три должностных лица: CEO, COO, CFO. Chief Executive Officer — генеральный директор, Chief Operational Officer — вроде отечественного исполнительного директора или первого заместителя, Chief Financial Officer — у нас сейчас может быть и финансовый директор, и главный бухгалтер. В масштабе компании их возможности безграничны, естественно, если удалось договориться между собой. Зависимость ущерба от субъектов и объектов воровства показана на рис. 1.
Чтобы защититься от неправомерного использования ресурсов высшими руководителями, владельцы компании применяют в основном традиционные методы: самостоятельное выполнение обязанностей генерального директора, назначение на должности заместителей своих людей, принятие наиболее принципиальных решений только с участием владельцев.
Традиционный подход можно охарактеризовать красивым термином ельцинского периода «система сдержек и противовесов». Однако в последнее время к ней все чаще добавляются методы более детального контроля за счет бюджетирования, управленческого учета, финансового учета по международным стандартам, а также методы стимулирования за счет участия в прибыли, предоставления опционов (т.е. права приобрести в конце года определенный пакет акций по фиксированной цене).
Корпоративное воровство на нижнем уровне весьма эффективно блокируется постановкой учета и хранения материальных ценностей и начинает принимать глобальный масштаб, только если наверху или в середине создают «мутную воду» для прикрытия своих махинаций.
Наиболее сложно контролировать менеджеров среднего звена. Во-первых, их много, во-вторых, они часто не принимают, а только готовят выгодные для себя решения, в-третьих, на них мало влияют стимулы вроде участия в прибылях и опционов — украсть можно гораздо больше, причем с меньшим напряжением. Например, известен случай, когда директор по рекламе крупной производственной компании уволился сразу после заключения дорогостоящего и не самого эффективного годового контракта на рекламу. Сумма «отката» за него в несколько раз превышала годовую заработную плату руководителя.
Именно по отношению к данной категории сотрудников весьма эффективное средство защиты — «прозрачность» управления, создать которую позволяет технология регулярного менеджмента. Но прежде чем перейти к правилам «прозрачности», давайте рассмотрим психологический механизм ее воздействия.

ПОЧЕМУ ЛЮДИ ВОРУЮТ?

Ответ на этот вопрос очень образно сформулировал один из высокопоставленных чиновников в своем комментарии к аресту очередной группы «оборотней в погонах»: «Если человек стоит по самый рот в воде, а ему дают приказ: “Не пей”, он невольно нахлебается». К данной метафоре так и хочется добавить продолжение, что стоит он не в воде, а в вине и, если его в таком состоянии оставить надолго, он во вкус войдет и ничего другого пить уже не сможет.
В самом деле, денег и остальных благ никогда не бывает много — так уж устроен человек. Его потребности всегда в развитии, причем опережающем возможности. Сколько ему ни плати — все равно хочется большего, а если по своей работе человек принимает решения, связанные с использованием ресурсов, у него появляется соблазн принимать их с учетом своих интересов. Хорошо если сотрудник — фанатик, например любит работу или с детства не может брать чужое (родители так воспитали) или сверхцеленаправленно строит карьеру. Но это, скорее, исключения.
С другой стороны, у каждого есть свои внутренние ограничители. Например, потребность в самоуважении или в принятии значимым окружением. Однако в настоящее время у основной массы граждан внутренние ограничители слегка разбалансированы и действуют не по заповеди «не укради» (самоуважение), а по правилу «не пойман — не вор» (принятие значимым окружением). Именно поэтому внешний контроль резко снижает желание нарушать правила и нормы корпоративного общежития.
«Прозрачность» управления позволяет проконтролировать всех лиц, принимающих решения (ЛПР), в самые ключевые моменты. Развивая метафору с человеком, стоящим в воде, можно сказать, что надо отвести лишнюю жидкость так, чтобы он стоял не по подбородок, а по колени, и фиксировать каждый факт, когда человек нагибается, с возможностью проверки, а не хлебнул ли он лишнего.

«ПРОЗРАЧНОСТЬ» ПРИНИМАЕМОГО РЕШЕНИЯ

Минимальную «прозрачность» задает уже простое документирование решения с четкой персонификацией ответственности. Это означает, что каждое решение по ресурсам фиксируется на бумаге, подписывается ЛПР, регистрируется и подшивается в папку. Таким образом, начинает формироваться корпоративная память и становится понятно, «кто виноват».
Еще больше усиливается прозрачность, если по решению фиксируется не только сам факт его принятия, но и основания, на которых это делалось. А выборочная проверка со стороны высшего руководства позволит в любой момент оценить правильность принятого решения и сделать соответствующие выводы, т.е. понять, «что делать».
Рассмотрим возможность выделения оснований для достаточно простого решения — покупки телефона.
Пример В торговой компании создали новую службу по связям с общественностью. Через неделю ее начальник пришел просить телефон. Естественно, мобильный, с полифонией, двойным дисплеем, записной книжкой, диктофоном, фотоаппаратом, определителем номера, безлимитным тарифом. В общем куда круче, чем у директора. Директор спрашивает: «Зачем?». Начальник начинает обосновывать: «Мобильный, потому что я много времени провожу вне офиса, а вопросы надо оперативно согласовывать; полифония для того, чтобы все понимали, что я из серьезной компании; определитель номера, чтобы не отвлекаться во время важных встреч, но отвечать на ваши звонки; двойной дисплей и записная книжка, чтобы фиксировать договоренности и планировать график встреч; диктофон и фотоаппарат, чтобы записывать беседы и фотографировать секретные документы для доклада вам».
Директор: «Ясно! Пишите заявку, укажите все обоснования, я подпишу, а затем идите с ней к завхозу. Только исключите фотоаппарат и полифонию…»
Решение подготовлено начальником службы, откорректировано и принято директором, зафиксировано в документе и подшито в папку завхозом. Самое интересное, что на третьей заявке директор предложил начальнику спланировать смету на полгода, утвердил ее, и заявки с обоснованием стали поступать напрямую к завхозу, не отвлекая самого директора.
Давайте зафиксируем свойства, существенные для принятия решения о покупке телефонного аппарата. Во-первых, сидит ли сотрудник, которому требуется телефон, на месте либо он должен перемещаться по территории предприятия, а то и по всему городу (стационарный, радио или мобильный). Во-вторых, что он делает чаще: звонит сам или принимает звонки (наличие дисплея), если есть мини-АТС, с какой периодичностью он звонит (наличие индикаторов свободных линий), как часто проводит переговоры и какой образ фирмы мы формируем (престижность модели). Кроме этих свойств, весьма существенных для использования, надо еще выделить свойства, значимые для закупки, а именно: стоимость выбранной модели у нескольких продавцов. И все. Можно оформлять типовую заявку на закупку телефона, в которой достаточно только проставить в нужных местах крестики, внести несколько цифр со стоимостью и наличием средств в бюджете (с визой бюджетного контролера), и решение становится «прозрачным».
Не пугайтесь. Если в вашей компании телефоны закупаются редко и не составляют существенной доли в бюджете, такую типовую заявку делать необязательно. Можно обойтись и заявкой с фиксацией оснований в произвольной форме. А вот по тем вопросам, где решения принимаются часто, очень бы не помешало. Например, для проведения ремонтных работ или закупки оборудования и комплектующих, сырья и материалов, а также предоставления скидок или отсрочек при продажах и т.п. При этом сама форма должна быть и будет другой, потому что мы говорим о принципиально разных объектах принятия решения.

«ПРОЗРАЧНОСТЬ» ЦЕПОЧКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

«Прозрачность» одного решения хорошо, но в реальности его принимают многие люди. Именно поэтому и существует процедура согласования.
Как же происходит согласование документа при отсутствии «прозрачности»? А вот как: «Ты чего принес? Договор на согласование? Так, посмотрим… Ага, хорошо. Знаешь, я тебе согласую, только ты мне завтра подпиши заявочку». Конечно, таких речей не произносят, но суть согласования в основном именно такая: «ты — мне, я — тебе». И появляются на столе у директора всеми согласованные договоры с фиктивной фирмой по заниженным или завышенным ценам и т.п.
Пример В цехе химической очистки воды вышел из строя насос — перешли на резервный, а сломавшийся разобрали: восстановлению не подлежит. Надо срочно покупать новый — без резервного нельзя. Внеплановая закупка: начальник цеха в оперативном порядке нашел поставщика, договорился, получил проект договора и передал его главному инженеру. По принятой схеме «все договоры согласуют все начальники» требовались визы административного, финансового и коммерческого директоров, главного бухгалтера, начальников службы безопасности, юридического отдела и т.п. (всего 10 виз). Каждый из топ-менеджеров держал договор до личного прихода главного инженера и проводил с ним мини-переговоры, стремясь получить хоть какую-нибудь выгоду для себя. В результате договор был подписан только через три недели, главный инженер дал каждому из визирующих массу обещаний. Но то, что стоимость насоса завышена на 20%, отследил только помощник директора, просто позвонив поставщику и прямо спросив, сколько такой насос стоит. Вопрос: что проверяли согласующие лица? Самое интересное, что после этого случая директор приказал включить помощника в список согласующих лиц (стало 11).
Увы, от согласования мало проку, если виза ставится без указания предмета визирования, т.е. того, кто что проверил и за что готов отвечать. Яркий случай: все визы есть, но нет суммы или наименования юрлица и т.п., причем понять, как они визы ставили и что проверяли, сложно.
Вообще-то при согласовании любого документа руководители могут выполнять три типа действий. Во-первых, просто принимать к сведению, что такое решение готовится. Например, служба экономической безопасности при заключении договора с постоянным заказчиком вряд ли станет интересоваться его надежностью. Достаточно, чтобы в отделе продаж проверили отсутствие кредиторской задолженности. Во-вторых, могут сверять определенную часть данных в документе со своими сведениями, например имеется ли у заказчика задолженность при продаже или наличие денег в соответствующей строке бюджета при закупке. В-третьих, могут преобразовывать часть данных. Например, служба безопасности при появлении нового заказчика будет проверять, есть ли такое юридическое лицо, по какому адресу оно расположено, кто директор, как долго работает, имеются ли случаи неплатежей и т.п. А уже по результатам процедуры даст конкретную рекомендацию: работать только по предоплате, отпускать в кредит или вообще не иметь дела.
Тем не менее главной проблемой остается то, каким образом фиксировать условия принятия управленческих решений во всей цепочке.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ГЛАВНОГО

Выделение и оптимизация цепочек управленческих решений на самом деле уже давно используется в российской практике консультирования под названием «оптимизация» или «реинжиниринг бизнес-процессов». Технология очень полезная и эффективная. Однако, если с корпоративным воровством ведется целенаправленная борьба, то в вопросе «прозрачности» принимаемых решений описание бизнес-процессов без форм мало чем поможет. Опыт показывает, что сам рабочий регламент уже создан, а форма все совершенствуется и совершенствуется.
И если для каждого согласователя четко фиксировать, что именно он должен сделать, и не полениться вставить фразу о том, что конкретно он проверил, в текст формы согласования, то получается уже не просто форма заявки, а то, что технологичные американцы называют Check list (Лист проверки, рис. 2). Поставил свою подпись, и все видят: «заказчик надежный», или «цена соответствует рыночной», или «мин нет» и тут же рядом дата.
Заполнение данной формы позволит не только добиться «прозрачности» принятия решений, но и проводить впоследствии хорошую аналитическую работу, выявлять слабые места.
Как сказано выше, данная форма не может быть универсальной. Если она предназначена для закупки материалов, у нее один вид, если для закупки рекламных услуг — абсолютно другой.
Необходимо отметить, что предлагаемые технологии сложны и при их внедрении не раз приходилось наблюдать интересную реакцию персонала в тех самых проблемных зонах. Например, противник «прозрачности» начинает «выискивать блох», пытаясь доказать, что форму заполнить невозможно, и любыми путями старается внушить, что работать по ней никак нельзя.
Увы, этот человек прав: разбазаривать ресурсы компании по-старому с этой формой будет сложно. Тем не менее не нужно говорить такому сотруднику, что он «ничего не понимает», и тем более не следует поддаваться на его уговоры упростить форму или объединить позиции. У этого работника необходимо узнать, почему нельзя заполнить данную бумагу, что именно он не в силах сделать, и по возможности усовершенствовать форму, введя в нее, например, поле «исключение».
Экономия от внедрения таких форм не бросается в глаза, как в примере, приведенном в начале статьи (там была смена директора), но капля камень точит. Например, при регламентации закупок в торговой компании издержки были сокращены всего на 7% (средняя сумма «отката»). Однако в натуральном выражении это составило почти 1 млн. руб. в месяц.
И еще один положительный момент от внедрения таких форм. Если удается довести их до совершенства и существует серьезная необходимость в постановке ERP-системы, то отдельные кусочки бизнеса уже фактически будут функционировать в ее формате, правда на бумаге.

ПОСТСКРИПТУМ

Вполне возможно, что заинтересовавшись идеей «прозрачности» управления, руководитель прикажет своим подчиненным сделать подобные формы и применять их. Однако такие попытки часто проваливаются, и в основном по трем причинам:
- во-первых, потому, что человек внутри организации не захочет нажить врагов только из-за того, что ему поручили разработать данную форму;
- во-вторых, для грамотной ее разработки персонал должен обладать опытом в регламентации и формализации деятельности;
- в-третьих, внедрение таких форм требует определенных навыков, и одной воли руководителя «делайте, как я сказал!» для достижения успеха недостаточно.
Поэтому, если вы сочли описанную технологию борьбы с воровством в компании полезной и собираетесь ею воспользоваться, лучше привлечь консультантов.

Михаил Гордеев, Максим Соболев, ЗАО "Евроменеджмент" («Директор-инфо», № 19, 2003)

Приступая к построению регулярного менеджмента, консультанты всегда предлагают начинать с анализа деятельности компании и разработки регламентирующих документов. Нередко они получают встречное предложение: «А у нас давно все уже проанализировано и написано! Вы нам внедрение организуйте!» И показывают весьма солидную пачку бумаг. А в ней и должностные инструкции, и положения о подразделениях…
Анализ любого из этих документов вызывает странное ощущение: вроде бы все правильно написано, но с таким огромным «запасом прочности», что работать по ним не получится. Что такое «запас прочности»? Это когда хозяину киоска нужна машина для ежедневной перевозки десяти коробок с пивом и шоколадками, и он покупает трейлер.
Скажете, такого не бывает? Возможно. Но кто не сталкивался с ситуацией, когда в свои обязанности, к примеру, начальник отдела маркетинга включает все, что смог придумать. Хотя он в ближайшее время будет заниматься только сбором и анализом жалоб клиентов с последующей разработкой рекомендаций. Консультанты спрашивают: «Вы в выставках когда планируете участвовать?» «Через пару лет». «Почему? Ведь очередная через три месяца?» «Денег лишних нет, да и нужды особой». «А зачем включили обязанность ”организация выставочного стенда“?» «Чтобы не забыть!»
Лукавит, конечно. На самом деле, основная цель автора так написать свою должностную инструкцию, чтобы ее лет пять не пересматривать, да и свободы себе побольше оставить. Вот и получается, что к настоящему моменту относится только одна обязанность, да и та сформулирована в максимально обобщенном виде: «Организация работы с клиентами по рекламациям».
Точно такая же картина и в других инструкциях и положениях: настоящие, будущие и совсем далекие обязанности «в одном флаконе». Консультанты спрашивают у директора: «Так, какие обязанности будем внедрять: настоящие, будущие или совсем будущие?» «…настоящие». «Но ведь они до одной фразы ужаты и упрощены!» Можно ли построить регулярный менеджмент на одной фразе? Ответ, увы, очевиден.
Вывод: руководителю организации, находящейся на этапе личного энтузиазма, для успешного построения регулярного менеджмента слишком часто не хватает понимания того, что такое регулярный менеджмент и как его надо строить. Причина этого непонимания нередко кроется не только в дефиците знаний или опыта (что легко устранимо), но и в личности руководителя (что изменить гораздо сложнее). Для него «энтузиазм» — привычный стиль жизни, а регулярный менеджмент идет вразрез как с его личностными качествами, так и с базовыми потребностями.

НЕИЗБЕЖНЫЙ ЭТАП ИЛИ ОДНА ИЗ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ?

Прежде чем начинать преобразования, загляните в ближайший ресторан McDonald“s. Как это ни странно, у регулярного менедж-мента очень неплохая отдача и перспективы, хотя и не самый престижный внешний вид. Вряд ли кто-то будет гордиться тем, что посетил закусочную системы быстрого питания, но мало кто откажется видеть свой бизнес столь же хорошо отлаженным.
Консультанты рассматривают регулярный менеджмент как отдельный и специфический этап развития коммерческой организации, который так или иначе проходят все успешно развивающиеся фирмы. Благополучный переход компании к регулярному менеджменту возможен при выполнении трех обязательных условий: создании четких правил выполнения работ, фиксации правил в регламентирующих документах и концентрации усилий на наиболее выгодных для компании продуктах.
Для владельцев компании постановка регулярного менеджмента весьма заманчива, но не всегда приемлема.
Что они могут получить? Во-первых, освобождение от оперативного управления для концентрации внимания на решении стратегических задач. Во-вторых, повышение привлекательности компании для западных инвесторов. В-третьих, возможность выгодно продать свой бизнес, а не только основные фонды. В-четвертых, управляемость новых бизнес-единиц, а значит, возможность тиражирования бизнеса.
Например, в последнее время широко распространились слухи о покупке Банка Русский Стандарт западными инвесторами. Почему именно этот банк привлек их? Потому что декларируемый срок выдачи кредита в нем составляет 15 мин. (реально — 45), что говорит об исключительной отлаженности данной процедуры, а возможно, и всех остальных.
Что владельцы в результате могут потерять? Привычный стиль жизни, потому что придется перестраиваться вместе с компанией. Друзей-основателей (не совладельцев), потому что они, скорее всего, не смогут вписаться в новые жесткие рамки. Романтику, потому что регулярный менеджмент — это ежедневный, нудный, однообразный труд. А ведь так приятно всю жизнь руководить веселой, энергичной, но небольшой компанией. Смущает только то, что она становится все менее и менее рентабельной, потому что конкуренты, перешедшие на следующий этап развития, теснят и отнимают потребителей.
Придя к столь непростому выбору, многие владельцы просто меняют направление деятельности, переключаются на другие продукты, открывают новые компании. Одни делают это осознанно, понимая, что регулярный менеджмент не их стихия. Другие под влиянием объективной реальности, после многих безуспешных попыток навести порядок, используя пачки должностных инструкций и других документов типа «корпоративного кодекса».
Необходимо заметить, что в продуманном отказе от регулярного менеджмента нет ничего плохого, когда владелец и руководитель сознательно выбирает другой путь развития — более комфортный и приемлемый для него. Хуже, когда отказ является следствием недостаточного понимания того, как надо строить регулярный менеджмент.
Но если вы решились, то надо, во-первых, настроиться на серьезную и вдумчивую работу по принципу «семь раз отмерь — один отрежь», ведь изменять придется живой организм. И, во-вторых, приготовиться к тому, что от вас потребуется изрядная сила воли по «отрезанию» частей своего выстраданного бизнеса.
Постарайтесь избежать тупиковых путей, которые только зря отнимают время и ресурсы:

- стремление определить стратегию;
- неправильный выбор объектов регламентации;
- использование неадекватных способов регламентации.

ВАША СТРАТЕГИЯ — ПОСТРОЕНИЕ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Наименее опасен тупиковый путь, связанный с определением стратегии. В сознании большинства руководителей существует установка, сложившаяся на основе курсов обучения, статей, учебников и советов консультантов. Она заключается в том, что любые серьезные изменения в деятельности компании начинаются с разработки стратегии. Установка в принципе правильная, но требующая серьезной корректировки при построении регулярного менеджмента. Потому что определение стратегии влечет за собой целый ряд других действий. Например, необходимость сегментировать рынок, формулировать миссию и видение, разрабатывать дерево целей и т.п. Если пойти по этому пути, то очень быстро можно потерять первоначальную цель — построение регулярного менеджмента.
Так, после сегментирования нередко возникает соблазн пойти в «чужой», соседний сегмент (по принципу «хорошо там, где нас нет»), а это опять «личный энтузиазм», потому что строить регулярный менеджмент надо в своем сегменте.
Миссия и Видение — очень эффективные инструменты сплочения сотрудников компании для достижения ее целей, но, определяя их, как правило, задают очень отдаленную перспективу. Это мешает верно определять приоритетные цели и «съедает» время руководителей на ее продумывание. Возможно, так поступают, чтобы не пересматривать ее слишком часто и не связывать себя лишними ограничениями.
При разработке дерева целей возникает еще одна проблема: функциональные менеджеры (финансовый, кадровый, ИТ и др.) начинают вносить те цели и подцели, достижение которых, конечно, нужно компании, но не при постановке регулярного менеджмента, а при его дальнейшем развитии. Например, использование дорогостоящего программного обеспечения типа Oracle или SAP R3, создание своего кредитного учреждения, постановка системы бюджетирования или внедрение индивидуальных программ развития компетенций сотрудников.
Итак, если вы решили перейти к регулярному менеджменту, то не тратьте время на определение стратегии, потому что вы ее уже определили. Ваша стратегия на ближайшие полгода–год, а может, и дольше — построение регулярного менеджмента на тех продуктах, которые этого достойны.

ВСЕ — ЗНАЧИТ НИЧЕГО

Второй и более опасный тупиковый путь при построении регулярного менеджмента заключается в попытке тотальной и быстрой регламентации по принципу «все и сразу». На этом пути встречаются два крайних варианта: «опора на собственные силы» и «призыв варягов». В первом варианте директор дает команду: «Так. Все сели и написали себе должностные инструкции». Во втором — нанимаются «консультанты», которые в лучшем случае берут заготовки должностных обязанностей из базы данных (западные), аналогичных проектов («продвинутые») или из справочника. Есть еще промежуточный вариант, когда «консультанты» учат сотрудников писать должностные инструкции или пишут их вместе с ними.
На деле же получается, что для крошечной компании написаны толстые тома должностных инструкций и положений о подразделениях. Только в реальной работе эти документы, увы, не используются! Все в них вроде бы правильно, но «страшно далеки они от народа», т.е. реально выполняемой сотрудниками работы. Такая оторванность связана с тем, что на этапе «личного энтузиазма» у сотрудников мало обязанностей, задач или функций, выполняемых постоянно. Сегодня он нашел клиента, провел переговоры и сам оформил договор на продажу, а через месяц работу по оформлению перепоручили другому. Поэтому в должностной инструкции появляются либо общие фразы, например «Организация продаж», а они мало чего дают для регулярности управления, либо точные формулировки типа «Оформляет договор на продажу и подписывает его у директора», но они очень скоро перестают соответствовать реальности.
Не стоит регламентировать редко выполняемые обязанности в постоянно действующих документах (должностных инструкциях или положениях о подразделениях). Это занятие неблагодарное. Во-первых, их очень много, и сложно охватить все сразу. Во-вторых, нет смысла привязывать такие обязанности навсегда к конкретному рабочему месту или сотруднику.
Дело в том, что регулярный менеджмент — весьма продолжительный этап, который предполагает длительное и успешное развитие компании. На пике этого развития будет описана деятельность всех сотрудников компании, по всем направлениям и почти по всем задачам и функциям. Однако, если поставить себе такую цель вначале, получится псевдорегламентация, которая только «съест» время и деньги.

ОБЪЕКТЫ И СРЕДСТВА РЕГЛАМЕНТАЦИИ

«А чего тут раздумывать, надо людей регламентировать!» — такой ответ кажется очевидным для любителей должностных инструкций, но только на первый взгляд. Потому что регламентировать надо не людей, т.е. сотрудников компании, а три типа объектов: субъектов деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для успешного выполнения деятельности.
С субъектами деятельности все просто — это те, кто выполняет работу. Они могут быть индивидуальными, в таком случае говорится о должностях (синонимы: должностные позиции или рабочие места). Могут быть и коллективными — подразделения. Смысл выделять их появляется в связи с тем, что распределение функций внутри коллективного субъекта может быть ситуативным, но содержание и объем работ подразделения в целом четко очерчен. Для регламентации деятельности субъектов традиционно используются должностные инструкции и положения о подразделениях или должностных лицах.
Ресурсы — это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают работу компании. Их распределение, естественно, необходимо регламентировать и удобнее это делать через планово-учетные документы: планы продаж и производства, финансовые планы (бюджеты), а также нормативные справочники расходования средств. Планы включают конкретные управляющие действия по распределению людей, денег, материалов, работ и т.п., а также данные о фактическом выполнении (хороший план тот, который работает по принципу «план–факт»). Справочники содержат правила и конкретные показатели расходования ресурсов на выполнение различных типовых задач, например на ремонт оборудования или производство продукции.
С процессами несколько сложнее. Процессы — это части деятельности компании. Из-за того что работа компании очень сложна, при ее регламентации выделяется несколько уровней процессов.
На нижнем каждый отдельный сотрудник выполняет свои функции, совершая определенную последовательность действий, например оформляет документы на отгрузку. В данном случае регламентация нужна, если действия сложны или требуют особой точности. В качестве регламентирующих документов обычно используются технологические инструкции, или карты.
На среднем уровне регламентируется взаимодействие между должностными лицами (сотрудниками). Описание строится по схеме «взял–сделал–отдал». В один процесс среднего уровня чаще всего объединяется последовательность взаимодействий, проходящих без разветвлений. Например, процесс продажи заканчивается оформлением документов на отгрузку, а затем начинается несколько разветвляющихся процессов: отгрузка для самовывоза, доставка автотранспортом или по железной дороге. В качестве регламентирующих документов используются «Процедуры», или производственные инструкции.
На верхнем уровне описывается взаимодействие между процессами и принципы организации работ. Данный уровень регламентации необходим, когда процессов много и требуется отслеживать связи между многими Процедурами. В качестве регламентирующих документов используют Положения о направлениях деятельности, или «Политики».
Общепринятого названия для документов, регламентирующих процессы, нет, но далее мы их будем называть нормативными.
На рисунке приведена схема, иллюстрирующая связь различных типов документов с объектами регламентации.
Как видно из схемы, есть еще один тип регламентирующих документов — распорядительные (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т.п.). Они могут регламентировать и процессы, и субъектов, и ресурсы. Только используются они для передачи краткосрочных управляющих воздействий, когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия или надо срочно осуществить управленческое воздействие.
На этапе «развитого» регулярного менеджмента и на последующих этапах развития используются все типы регламентирующих документов; их охват по объектам приближается к 100%. Там, куда не добрались организационные, нормативные или планово-учетные документы, используются распорядительные. Однако объем их действия при регулярном менеджменте очень мал, и когда консультанты говорят о регламентации, то в первую очередь имеют в виду документы долговременного действия: организационные, планово-учетные и нормативные.

ЧТО НАДО РЕГЛАМЕНТИРОВАТЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ?

Рассмотрим для примера компанию, которая продает осветительные приборы и системы освещения. Штат — около 75 человек. Может продать клиенту 10 лампочек, а может осветить весь его загородный дом или офис. Для того чтобы полностью (!!!) регламентировать деятельность данного предприятия, необходимо разработать приблизительно следующие документы:

- не менее 25 Процедур (8 основных бизнес-процессов и 15–20 вспомогательных);
- около 50 должностных инструкций и до 10 положений о подразделениях;
- планово-бюджетные формы, бланки типовых заказов, типовые договоры и т.п.
Итого: несколько десятков тысяч долларов и три месяца работы хороших консультантов совместно с лучшими менеджерами с их отрывом от производства. Для такой организации это похоже на финансовый приговор.
Конечно, заманчиво написать Процедуры стратегического планирования, бюджетирования или подбора персонала, но проку от таких документов на этапе постановки будет мало. Регламентировать то, что выполняется редко, бессмысленно. Все равно в следующий раз процесс пойдет по другому пути (либо изменится ситуация, либо мы учтем ошибки предыдущего раза). Для таких случаев лучше составлять разовый план проведения работ и утверждать его приказом, т.е. регламентировать через распорядительные документы.
Так же неоправданно регламентировать в должностной инструкции обязанности редкого и нового для компании специалиста, например маркетолога. Лучше пусть он составит план своей работы с указанием шагов и ожидаемых результатов. И не верьте ему, если длина шага в плане будет больше месяца, а также если в качестве результатов он укажет отчеты, а не рекомендации с обоснованием.
Начинать постановку регулярного менеджмента надо с регламентации деятельности сотрудников по производству и реализации тех продуктов, которые производятся в массовом для компании масштабе и дают реальную прибыль. Как сейчас принято говорить, с цепочки добавленной стоимости (Value Added Chain), или основных бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с закупки материалов, включает логистику, производство, продажу, доставку и заканчивается послепродажным обслуживанием, если таковое предусмотрено продуктами компании.
Главные объекты регламентирования — Ресурсы и Процессы. Это значит, что в первую очередь надо разрабатывать формы планирования и учета и документы (нормативные), регламентирующие процессы. В работе сотрудников, включенных в основные бизнес-процессы, останется некоторая доля нерегламентированных функций и задач, но на это нет смысла тратить время. По отношению к регламентам процессов должностные инструкции вторичны. В них достаточно перечислить основные обязанности (из Процедур), добавить те, которые не попали в Процедуры, но видны невооруженным взглядом, например «оценка результатов труда и формирование мотивации сотрудников» для начальника отдела, а после них дать универсальную формулировку: «…а также выполнение разовых поручений руководства».

ВЫБОР ГЛАВНОГО НАПРАВЛЕНИЯ РЕГЛАМЕНТАЦИИ

При выборе главного продукта очень важно четко и правильно позиционировать производимые компанией товары и услуги. Давайте рассмотрим пример из практики, знакомой каждому руководителю, — подбор персонала.
В рекрутинговом агентстве при переходе к регулярному менеджменту после долгих усилий были выделены следующие продукты, имевшие реальный спрос у заказчиков.
1. Услуга по предоставлению информации о кандидатах, когда заказчику за небольшую плату предоставляются краткие сведения о работниках, чье резюме соответствует запросу («Информационный поиск»).
2. Услуга по подбору квалифицированных специалистов и менеджеров с предварительным определением критериев, поиском, отсевом, предоставлением заказчику резюме и анкеты, проверенных в личной встрече, а также с организацией представления соискателя («Подбор»).
3. Услуга по целенаправленному поиску дефицитных специалистов и руководителей в других компаниях, проведению с ними предварительных переговоров и организации встречи с заказчиком после получения принципиального согласия («Охота за головами»).
4. Услуга по оценке психологических качеств кандидата («Диагностика»). Как отдельный продукт продавалась редко, но часто входила в состав услуг («Подбор» и «Охота за головами»). При этом всегда цена выставлялась отдельно.
Кроме этих четырех продуктов было также выделено более 20 редких, продававшихся 1–2 раза за последний год. Например, описание должностных обязанностей или определение квалификационных требований без подбора.
После выбора была проведена оценка каждого продукта за последний год. Данные приведены в таблице (цифры округлены).
Как вы думаете, по какому продукту начали строить регулярный менеджмент в данной компании? Давайте проведем экспресс-тестирование.
Инструкция. Посмотрите внимательно на таблицу и выберите один продукт, на котором вы бы начали строить регулярный менеджмент, будучи директором данной компании.
Выбрали? А теперь интерпретация результатов:
1. Если вы не смогли выбрать один продукт и вам хочется строить регулярный менеджмент сразу по нескольким (неважно каким), то вы неправильно поняли инструкцию и, возможно, не поняли статьи.
2. Если вы выбрали для начала строительства продукт «Диагностика» или «Прочее», то вы, скорее всего, большой шутник или не стали думать. Начинать строить регулярный менеджмент на малоприбыльных продуктах весьма рискованно.
3. Если вы выбрали продукт «Охота за головами», то вы неисправимый «энтузиаст». Потому что регламентировать работу «охотников» опасно. Два специалиста высшего класса работают на уровне искусства, и каждый их проект длителен и уникален.
4. Если вы выбрали продукт «Подбор», то вы близки к правильному решению: продаж много, исполнителей также. Есть одно «но»: процесс производства данного продукта сложен для того, чтобы с него начинать.
5. Если вы выбрали продукт «Информационный поиск», то вы попали в точку. Регламентацию надо начинать с того процесса, который можно превратить в технологию, т.е. много продаж и исполнителей, работа относительно проста и поддается контролю. Ну и, конечно, есть прибыль.
6. Если вы считаете, что приведенных данных недостаточно для выбора, то вы правильно поняли суть статьи и явно имеете опыт.
Конечно, данное экспресс-тестирование — шутка, но в ней есть очень значительная доля истины.

ЕЩЕ РАЗ ПРО ПРОДУКТЫ

Интересно, что для многих российских компаний реальным ПРОДУКТОМ ЯВЛЯЕТСЯ не тот товар или услуга, который они продают, а ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ с лицами, принимающими решение о закупках на предприятии. Если директор такой компании понимает, какой «продукт» его фирма на самом деле производит, и начинает целенаправленно совершенствовать эту деятельность, то он создает базу данных на клиентов (типа «досье»), инвестирует в расширение связей и повышение их уровня, привлекает к производству «продукта» других сотрудников и становится «олигархом».
Чаще же случается так, что директора не понимают, какие продукты реализует организация и для чего она вообще существует. Отвечая на эти вопросы, они указывают на количество позиций в прайс-листе или на производимую и/или продаваемую компа-нией продукцию.
Между тем под продуктом компании понимается результат деятельности коммерческой организации. Например, для фирмы, занимающейся оптовой торговлей, продукт — это не товары, которые она перепродает, а услуга по перепродаже. При этом она может производить следующие продукты: мелкооптовая продажа со склада, мелкооптовая продажа с доставкой, оптовая продажа самовывозом и т.п. Самый трудный случай для выделения продуктов, когда организация занимается только продажей услуг.
Сложности с выделением продукта связаны с тем, что его часто рассматривают либо с точки зрения потребителя, либо с точки зрения коммерческой организации, его выпускающей. Перед нами две стороны одной медали. С точки зрения потребителя продукт предназначен исключительно для удовлетворения потребности. Клиент будет оценивать, насколько полно данный продукт удовлетворяет его потребность, приемлема ли цена, каковы его характеристики, условия продажи и т.д. А для коммерческой организации продукт — это процесс производства по определенной технологии продукции или услуги, ее хранение, транспортировка, продажа потребителю. И только в том случае, когда коммерчес-кая организация видит медаль с двух сторон, можно говорить об успешной реализации продукции.
Поэтому если вы все-таки решились на построение регулярного менеджмента, то для обязательной регламентации необходимо сначала правильно выделить продукты. Только после этого у вас появится возможность выбрать свой, лучший.

Михаил Гордеев, Максим Соболев, ЗАО "Евроменеджмент" («Директор-инфо», № 4, 2003)

Коммерческая организация — динамично меняющаяся система, для которой остановка практически всегда означает вытеснение конкурентами. Несмотря на все многообразие существующих компаний, можно выделить ряд закономерностей в их развитии.
Так, в середине 70-х гг. американский специалист по управлению Л. Грейнер предложил концепцию эволюционно-революционной «фазовой трансформации бизнеса», подтверждающуюся реальными фактами. Согласно этому подходу развитие организации проходит в несколько этапов. Причем переход между этапами связан с размером предприятия: чем больше масштаб, тем выше возможности, сложнее система управления и, естественно, выше этап развития. Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может перейти в период спада и закончить свое существование или на следующий этап, получив возможности для подъема.

ПРИНЦИП РАЗВИТИЯ И ПАРАМЕТРЫ СРАВНЕНИЯ

По Марксу, причина смены общественно-экономических формаций заключается в том, что постоянно развивающиеся производительные силы перерастают текущие производственные отношения (в основном права собственности на средства производства). В результате складывается революционная ситуация, в ходе которой производственные отношения меняются и производительные силы получают толчок для нового роста.
Коммерческая организация при рыночных отношениях представляет собой социальную систему, развивающуюся по аналогичному принципу, но в качестве движущих сил выступают производственные мощности и система управления. Если система управления в начале этапа оптимальна, производственные мощности растут достаточно быстро и начинают сдерживаться отстающей системой управления. В результате рассогласования возникает кризис, приводящий либо к стагнации и потере конкурентных преимуществ, либо к кардинальной перестройке системы управления и открытию новых горизонтов.
Таким образом, сравнивая различные этапы развития, необходимо рассматривать основные характеристики производственных мощностей и системы управления. Для производственных мощностей организации это продукты и их потребители, а также основной способ производства. Систему управления характеризуют стратегия, тактическое и оперативное управление (принятие решений), регламентация деятельности (выполнение решений) и преимущественные способы мотивации сотрудников.
Схема пяти этапов развития коммерческой организации приводится на рисунке. Сплошной линией обозначено развитие производственных мощностей, пунктирной — системы управления.

ЭТАП ЛИЧНОГО ЭНТУЗИАЗМА

В начале стадии производственные мощности очень слабые: небольшие и численность сотрудников, и оборот. Производится один продукт, причем в основном это услуга, но с очень размытыми границами. Например, торговые операции, когда склада нет, оборотные средства ограничены, да и нормального транспорта всего пара единиц. Продажа туров, установка пластиковых окон, розничная продажа в магазинчике, сборка компьютеров и т.п. Чего бы не попросил очередной покупатель по профилю компании — все ему делают, потому что какая разница, устанавливать пластиковое окно или деревянное, если детали все равно закупать у производителя— на своем складе ничего не лежит.
Потребителем может быть кто угодно, т.е. любой заинтересовавшийся услугами компании «обрабатывается» по полной программе. Даже если он заглянул просто так, ему все расскажут, покажут и пообещают.
С системой управления вообще все очень просто. Осмысленной и целенаправленной стратегии нет. Она целиком основана на интуиции группы энтузиастов–основателей: ну верят они в то, что продукт будет иметь спрос. Управление осуществляется по отклонениям: транспорт подвел — выстаиваем логистику; налоговая оштрафовала — вводим учет и ищем специалиста по налогам; лишние средства появились — думаем, куда вложить, и т.п.
Главный двигатель такого бизнеса — энтузиазм сотрудников. Их мотивация создается личным примером и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут золотые горы!»
О внутренних стандартах и речи нет ни по отношению к продукту, ни по отношению к распределению ответственности и полномочий, ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или процессов.
Кризис лидерства
Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей–энтузиастов. На начальном этапе можно было делиться лишь проблемами и работой с непредсказуемым результатом. А зачем сейчас, в период роста, делиться прибылью? На наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером. Из-за расширения бизнеса отклонений возникает так много, что время первых лиц занято только текучкой, а попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению его эффективности.
И самое главное — цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции. Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация («кризис лидерства»), когда верхи в лице основателей–владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят. Общее развитие начинает «пробуксовывать», т.е. обороты еще растут, но норма прибыли неуклонно снижается.
Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап. Например, уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании. Либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма. Либо компания поглощается более успешной фирмой–соперником, которая сумела перейти на следующий этап. Наконец, полное закрытие с уходом потребителей к тому же конкуренту.
К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования.
Главное условие перехода на следующий этап — выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода. Переходный период может оказаться очень сложным и тернистым, но в «очищенном» виде включает примерно следующие шаги. Сначала проводится анализ продаж, «размытый» продукт делится на несколько однородных по потребителям и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов», т.е. выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются. Для перспективных продуктов проводится SWOT–анализ (анализ сильных и слабых сторон). После чего система управления меняется так, чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров». Вводится узкая специализация, стандарты, строгая субординация с выстраиванием очень жесткой системы как производства, так и реализации.
Пример В начале 90-х гг. небольшая фирма, торгующая мороженым, начала свой бизнес с того, что заполучила пару рефрижераторных автомобилей. Люди решили строить дело, поскольку обладали неоспоримым преимуществом. Бизнес заключался в торговле любыми видами замороженной продукции. Постепенно сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Приобрели 2-й, а затем 3-й и 4-й рефрижераторы. Потом они подумали, зачем работать «на дядю»? Давайте купим свой магазинчик. Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно «разобраны». После анализа была найдена свободная на тот момент рыночная ниша — киоски по продаже мороженого. И начали их устанавливать. Сначала один, потом другой... После того как появилось 10 киосков, назрела необходимость в складе, и был удачно приобретен склад–рефрижератор. После 15 — заключили выгодное соглашение с местным хладокомбинатом на выкуп 30% его продукции.
К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у них было 19 киосков, склад, 3 рефрижератора и блокирующий пакет акций хладокомбината, который позволил посадить своего коммерческого директора.
Кризис, который можно описать многостраничным романом, был разрешен; в его ходе были сделаны следующие правильные шаги:

- сосредоточились на торговле только продукцией хладокомбината, отказавшись от всех других товаров;
- ограничили число своих продуктов двумя: розничная продажа через торговые точки и мелкооптовые продажи со склада хладокомбината;
- серьезно упростили систему управления и ввели жесткое функциональное разделение труда;
- создали отдел рекламы и начали активно раскручивать собственный торговый брэнд.
Это дало возможность за 2 года поставить свои киоски не только в областной «столице», но и открыть свои торговые точки в каждом райцентре. За счет накопленных средств удалось выкупить контрольный пакет акций предприятия, изменить продуктовую линейку хладокомбината, распространить свой брэнд на всю его продукцию и открыть новые бизнес-направления: поставки собственных товаров в розничную сеть по всем правилам мерчендайзинга.

ЭТАП РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Итак, регулярный менеджмент построен. Продукт — именно то, что мы можем производить на данный момент лучше всех или точно не хуже. Стандартизированный донельзя. Как говорится, вы можете выбрать любую марку автомобиля и любой цвет при условии, что это будет черный «Форд» модели Т. Вы либо берете наш продукт, либо нет. Другого не дано. Шаг влево или вправо — вы не наш клиент. Исходя из этого и потребитель— только тот, который обеспечит нам максимальную прибыль. Ресурсы не тратятся ни на что другое, другой потребитель для нас нерентабелен.
Такой подход позволяет построить относительно простую систему менеджмента. Но это уже система, а не непредсказуемо структурированный хаос, как на предыдущем этапе. Простая система дает возможность увеличить производственные мощности.
Главная стратегия — концентрация усилий, которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых показателей (KPI). Она может быть тупа и банальна, но именно это и является главным ключом к успеху на данной стадии по сравнению с первой. Строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников. Процесс очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры — очень жесткие стандарты деятельности. Мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений. При этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей. Даже продающий персонал уже не сидит на проценте, поскольку продажи имеют «пассивный» характер, т.е. продавец не носится сломя голову и не «впаривает» неизвестно что непонятно кому, а обслуживает клиентскую сеть. Расширением же клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития (продаж).
Кризис автономии
Если управление не содержит системных ошибок, то работа не выходит из нормы и бизнес получает возможность наращивать производственные мощности — оборот, персонал, прибыль… Причем в первое время дело развивается экстенсивным путем, т.е. расширяется исходная организация. Далее начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом районе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту. Базовым остается только принцип «Если тебе нужен продукт, которого у нас нет, иди в магазин через дорогу, мы все равно тебя не обслужим, сколько бы клонированных бизнес-единиц не было у организации». Естественно, функциональные подразделения головной организации постепенно начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде— свой-то бизнес под боком, кто же его отдаст добровольно?
Если в ходе развития компании не возникает отклонений от стратегии, то ресурсы организации вырастают настолько, что возникают две тенденции. Содной стороны, местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы, не учитывая особенности. По сути, тот же продукт в другом регионе — уже несколько иной продукт. С другой стороны, возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к. целевая аудитория постепенно насыщается продуктом. Начинаются попытки диверсифицировать бизнес: в рамках действующей системы управления создаются бизнес-единицы на принципиально других продуктах. Эти две тенденции приводят к тому, что система все активнее тормозит дальнейшее развитие производственных мощностей, поскольку она весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.
Решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс. Эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается. Начинаются проблемы со стратегией. Желание «подстраховать» бизнес порождает проигрыш конкурентам определенных позиций. Снижается норма прибыли.
В оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях. Жесткие стандарты начинают откровенно мешать.
В системе мотивации все по Марксу: если для низшего персонала система материального стимулирования остается приемлемой, то для людей, принимающих ответственные решения, — уже нет. Она демотивирует их. Например, если одна управленческая команда загубила филиал, а другая успешно обеспечивает эффективный рост, то это почти никак не сказывается на материальном стимулировании их руководителей. Ну уволят первую команду, но ведь второй команде от этого не легче. Верхи не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а низы в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей. Начинается массовый отток самых способных кадров, а аппарат этого не только не замечает, но даже стимулирует, т.к. пышным цветом расцветают аппаратные игры и действует закон «вырождения подчиненных». Возникает кризис автономии, точнее, ее отсутствия. Новые направления постепенно «съедают» прибыль старых. Организация начинает терять потребителей: они постепенно уходят к конкурентам. Так как производственные мощности на данном этапе уже большие, процесс угасания занимает длительное время и выливается в постепенное растаскивание бизнеса. Но его могут значительно ускорить неудачные попытки диверсификации или реорганизации.
Выход — в очередной перестройке системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов. Главное условие перехода — создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение. Благо механизм контроля над выполнением решений уже создан на предыдущем этапе и его надо только модифицировать.
Пример Продолжим рассказ про нашу фирму. Успешное ведение бизнеса привело к тому, что владельцы выкупили парочку хладокомбинатов в соседних областях и начали там внедрять три своих продукта: розничную сеть, продажу через магазины и мелкооптовые продажи. Достаточно быстро руководство столкнулось с кризисом автономии, когда центр начал выступать активным тормозом развития других секторов. Это привело к некоторому снижению объемов продаж и значительному падению рентабельности. А в связи с тем, что два других хладокомбината были куплены на заемные деньги, снижение рентабельности вылилось в очень большую проблему. В ходе ее решения были сделаны следующие шаги:

- созданы областные представительства, которым делегировали достаточно широкие полномочия, включая определение ценовой политики, но с сохранением целостности брэнда;
- ужесточена система контроля над финансовыми потоками, кадровыми назначениями, управлением качеством и стандартами деятельности;
- создан штаб (отдельное головное предприятие от продающих и производственных подразделений).

ЭТАП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Предположим, что все прошло удачно: продукция диверсифицирована, компания функционирует на нескольких рынках, бизнес-единицы работают по разным продуктам. Их относительная независимость позволяет более чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия, и новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственных мощностей.
Для управления диверсифицированными бизнесами выделяется головная компания — так называемый штаб. Стратегия фиксируется уже не просто в бизнес-плане или бюджете либо в детальном стратегическом плане развития, а штаб разрабатывает план на основе анализа рынка. Кроме того, штаб занимается созданием и контролем «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне стратегии, целей. В штабе определяется политика: ценовая, ассортиментная, рекламная, маркетинговая и т.д. Имеется в виду набор правил, которые устанавливают диапазон прав на принятие самостоятельных решений.
Вторая важнейшая функция штаба — контроль над реализацией стратегии и политик.
В рамках штабных функций появляется такая новая область деятельности, как управление кадровым ресурсом (в рамках кадровой политики), основная цель которой в настоящий момент — формирование и развитие кадрового резерва.
Если на данном этапе бизнес-единице нужны инвестиции, она подает бизнес-план, и в случае соответствия нового проекта совокупности политик и стратегии ей выделяют деньги.
В самих бизнес-единицах также начинается постепенный процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов, однако на низовых уровнях деятельность остается жестко стандартизированной. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко связана с результатами их деятельности. Вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.
Кризис контроля
Новый этап в развитии открывает очень серьезные возможности— вплоть до покупки готовых бизнес-единиц или строительства предприятий. Именно в этом причина следующего кризиса. Получив широкие возможности, штаб начинает делать «свою игру», т.е. уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка. Конечно, диверсификация не переходит в распыление ресурсов, но возникает серьезная психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом. Что они дают их подразделению? И делают вполне обоснованный вывод — только ограничения и контроль. Влучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли.
Конечно, на этом этапе развития из организации уже трудно увести часть бизнеса или уйти с клиентами, как это было в еще небольшой компании на этапе личного энтузиазма. Основные фонды, налаженная инфраструктура — все это надежные защитники владельцев, но… Начинается «утечка мозгов», т.е. очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями в виде ее (эффективности) снижения.
Основная причина происходящего — недостаток координации в стратегии. Ведь основной принцип диверсификации бизнеса— мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности.
Для успешного выхода из данного кризиса бизнес-единицы должны достичь синергии, т.е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке. Выход из кризиса — концентрация деятельности всех подразделений организации вокруг единых целевых групп потребителей. Предоставление полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу.
Ктелевизору — видеомагнитофон, к видеомагнитофону — видеокамера и видеофильмы, а также полный сервис. Естественно, что для такого изменения стратегии требуется очередная перестройка системы менеджмента на основе координации ресурсов.
Пример Наша компания из пре-дыдущих примеров не доросла до 4-й стадии, поэтому ниже приведем действия по преодолению кризиса руководства Baskin Robbins. Было создано несколько бизнес-единиц, которые стали заниматься только разработкой новых продуктовых линеек. Руководство разработало и внедрило целенаправленную широкомасштабную эмоциональную рекламную кампанию. А также воплотило переход к кардинально новому продукту: от розничной продажи мороженого к новому виду семейного отдыха.

ЭТАП КООРДИНАЦИИ РЕСУРСОВ

Если на предыдущем этапе основным принципом определения стратегии была прибыль и потенциал развития продукта, то теперь главный принцип — концентрация вокруг целевых групп потребителей с набором взаимодополняющих продуктов. Ресурсы организации уже вполне достаточны для того, чтобы не зацикливаться на прибыли отдельных бизнес-единиц. Появляется возможность создавать свои исследовательские центры как центры затрат и за счет этого расширять свое воздействие на потребителей, создавая все новые и новые продукты. При этом используется такой механизм координации, как привлечение к определению стратегии менеджеров бизнес-единиц. Проводятся корпоративные совещания и конференции, мнения утрясаются, наверху целенаправленно создается управленческая команда.
Стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость внизу, претерпевают некоторые изменения: они становятся более универсальными. Создаются стандарты на стандарты, т.е. определяется, каким требованиям должны соответствовать стандарты деятельности каждой бизнес-единицы, чтобы удовлетворять потребителей по качеству, цене и сервису.
Мотивация менеджеров бизнес-единиц реализуется за счет применения механизмов перекрестного участия в собственности, предоставления опционов, ротации и т.п. Для не столь высокопоставленных сотрудников разрабатываются программы развития карьеры и проводится целенаправленное в рамках стратегии обучение. Это дает более глубокую заинтересованность работников в реализации стратегии организации и вместе со всеми остальными изменениями создает возможность для нового витка развития производственных мощностей.
Кризис границ
Организации, успешно перешедшие на этап координации ресурсов, располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей. Однако система управления, включающая множественные согласования и проверки, начинает тормозить принятие и разработку инновационных продуктов. Например, приносят в Hewlett-Packаrd суперидею — аппараты для копирования документов, а эксперты оценивают возможность продаж в несколько тысяч в год и совет директоров не принимает ее. Идея и миллионы потенциальных пользователей уплывают, но появляется мощный конкурент — Xerox.
Возникает очередная кризисная ситуация — кризис границ. Организация сама себя загоняет в замкнутый круг обслуживания потребителей, а потенциала уже может хватить на их целенаправленное развитие, т.е. формирование у потребителей принципиально новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов. Для этого в очередной раз происходит изменение стратегии и перестройка системы управления — все больше ресурсов вкладывается в исследовательские разработки.
Кризис на данной стадии уже не может разрушить организацию, просто будет способствовать снижению темпов роста. Все это объясняется тем, что компания имеет такие колоссальные ресурсы, что серьезно пошатнуть ее уже трудно.
Пример В середине 90-х гг., когда Microsoft поставил свои «Окна» (дополнительно еще и «Офис») всем, кому только можно, огромный потенциал и ресурсы компании были направлены на создание принципиально новой отрасли — Internet. И ведь раскрутили! Вспомните, что можно было получить в Интернете в середине 90-х? Несколько мегабайт порнографии. А что представляет из себя «паутина» сейчас?

СТАДИЯ КОРПОРАТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

Вершина развития коммерческой организации (почти «коммунизм» по Марксу). Фактически компания уже не только работает на существующих рынках, но и целенаправленно их формирует. Создаются принципиально новые продукты. Естественно, что они требуют колоссальных ресурсов, но компания уже может себе позволить затраты, сопоставимые с бюджетом государственных организаций. Например, разработку стандарта VHS или Video 8, раскрутку Internet.
Персонал и систему его стимулирования объединяет сложносоставное понятие — корпоративная культура, которая включает все способы стимулирования в сложной комбинации. Управленческая мощь полностью концентрируется на формировании рынков, создании идеологии товара, поддержании репутации. Все делается так, что потребитель уже не может обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов.
Кризис доверия (головокружение от успеха)
Организаций, достигших этапа корпоративного сотрудничества, очень мало, и они тратят значительные средства на поддержание своей репутации. Поэтому сложно обобщить единичные случаи возникновения у них кризиса, о чем к тому же имеется только искаженная информация. По Грейнеру, на этом этапе может возникнуть кризис психологической усталости или доверия, и авторы теоретически с ним согласны. Продвижение принципиально новых инновационных продуктов сродни повороту сибирских рек, когда польза и вред становятся слишком глобальными категориями. Люди в организации начинают задумываться: «А зачем все это нужно, и не наносим ли мы нашим потребителям вред, и куда же идти дальше?»
Впрочем, коммерческим организациям нашей страны этот кризис, так же как и предшествующая стадия развития, в ближайшем будущем не грозит, поскольку на уровне этапа «Координации ресурсов» коммерческих предприятий пока нет. Нельзя же считать коммерческими, т.е. рыночными, организации, работающие преимущественно на административных ресурсах. Они живут и развиваются по другим принципам…
Привести пример удачного преодоления данного кризиса невозможно в силу того, что следующий этап пока не определен. Организации, достигшие последнего возможного рубежа, делают попытки преодолеть кризис и откатываются обратно. Пример— Microsoft и провал NASDAQ.
Итак, становятся понятны источники проблем при проведении организационных изменений. Например, очевидно то, что нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент. Или то, что для диверсификации нужно иметь весьма серьезный запас ресурсов, иначе произойдет не диверсификация, а распыление и т.д.

Михаил Гордеев, Максим Соболев ЗАО "Евроменеджмент" («Директор-инфо», № 10, 2003)

Публикации и семинары на тему построения регулярного менеджмента в последнее время стали весьма популярны. Термин вошел в моду и, как это всегда происходит в подобных случаях, «размылся». В результате руководители воспринимают его как работу по элементарному наведению порядка, правда, почему-то требующую описания бизнес-процессов, определения стратегии, постановки бюджетирования и внедрения дорогостоящих ERP-систем.
Встречаются директора по развитию и внешние консультанты, которые вполне серьезно предлагают компаниям с оборотом около миллиона долларов в год внедрять регулярный менеджмент на базе таких дорогостоящих средств, как SAP R3 или Oracle. А ведь только стоимость данного программного обеспечения составляет несколько сот тысяч долларов, да плюс работа по анализу, моделированию, отладке и внедрению…
Рассмотрим процесс перехода коммерческой компании от этапа «личного энтузиазма» к этапу «регулярного менеджмента».

КОГДА БЕСПОКОИТЬСЯ УЖЕ ПОЗДНО, ИЛИ ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ДИАГНОЗ

Любого директора огорчает снижение объема продаж, но иногда встречается и обратная ситуация: успешное развитие бизнеса вызывает еще большую тревогу. Например, когда оборот растет гораздо быстрее, чем прибыль. Вроде бы, о чем волноваться: потребители — потребляют и просят еще, сотрудники — производят; новые мощности — вводятся. Только вот рентабельность почему-то снижается.
Для компаний, находящихся на этапе «личного энтузиазма» и нашедших свое место на рынке, это стандартная проблема. Развитие в рамках действующей системы управления достаточно быстро начинает снижать рентабельность бизнеса, причем в первую очередь за счет роста себестоимости производимых компанией продуктов. Основная причина — резкое падение эффективности управленческих воздействий вплоть до полной потери управляемости и прямых убытков.
Создатель единого немецкого государства, канцлер Бисмарк, как-то пошутил, что политика подобна туберкулезу: пока ошибки можно исправить — они не заметны, когда они становятся явными — их уже поздно исправлять. Конечно, в бизнесе цена ошибок не столь высока, но чем раньше начинается «лечение», тем меньшими средствами и с более высоким результатом происходит выход из кризиса.
Для того чтобы понять, что компания уже начала перерастать этап «личного энтузиазма», не стоит дожидаться такого явного симптома, как падение рентабельности на фоне растущих оборотов. В первую очередь потому, что это явление очень легко переходит в падение оборотов и потерю конкурентного преимущества. Начинать надо еще на подъеме, когда рентабельность высока, когда есть средства и силы для проведения целенаправленных изменений, а не для аварийного «латания дыр».

ПРИЧИНЫ СНИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Главная особенность этапа «личного энтузиазма» в том, что основным двигателем бизнеса выступает вдохновенный труд «отцов–основателей» — компактной группы носителей бизнес-идеи. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для ее раскрутки, то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Повышаются продажи, создаются новые продукты, нанимаются все новые и новые сотрудники, которые не имеют столь сильного личного мотива.
Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов: сотрудников, продуктов, процессов…
Критическое число сотрудников — около 50 человек. Приблизительно такой численностью можно эффективно управлять за счет энтузиазма первого руководителя и команды его единомышленников. Конечно, критическая численность сильно зависит от специфики деятельности тех работников, которые производят основной продукт: чем она сложнее и интеллектуальней, тем меньшим количеством сотрудников можно управлять таким образом. Например, для кооператива по пошиву рабочей одежды критическое число работников начинается от 80–100 человек, для модельного ателье — уже от 30–40, а для компании, занимающейся Web-дизайном, — от 15–20.
Основная черта управления на этапе «личного энтузиазма» — устная, неформальная передача руководящих воздействий, когда задание подчиненному ставится в самом общем виде, часто даже в виде проблемы. Полный энтузиазма и верящий в бизнес-идею сотрудник сам находит нужное решение и начинает его выполнять, не дожидаясь приказа. Вовремя сигнализирует о возникновении новой проблемы, причем предлагает еще и свой вариант решения. В общем, такой работник очень близок к образу идеального подчиненного, к тому, кто в срок выполняет задачу, которую «нужно было решить вчера». По мере появления иерархических уровней управления и «отчуждения бизнеса» мотивация сотрудников кардинально меняется на позицию: «К пуговицам претензии есть? Нет! А про смежника я давно предупреждал…».
Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью–семью замами и еще заряжать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и перекладыванию ответственности. Игры, особо опасные тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренностях.
Некоторые числовые показатели по трем основным объектам управления приводятся на рисунке, однако при их использовании необходимо помнить, что в данной области все цифры должны рассматриваться относительно конкретной ситуации.
Поэтому в следующей главе мы рассмотрим объективные внешние признаки или симптомы назревающего кризиса.

ПЕРВЫЕ СИМПТОМЫ КРИЗИСА, ИЛИ КОГДА ПОРА НАЧИНАТЬ

Первые и самые показательные признаки надвигающегося кризиса — изменения в стиле работы руководителя и его основной команды: регулярные задержки на работе; хроническая усталость, которая не исчезает за выходные и праздники; очень низкий «болевой порог», когда самого ничтожного повода достаточно для мощного взрыва эмоций с обещаниями «всех уволить» или «уйти в монастырь». Все это указывает на резкий рост нагрузки на руководство.
Дополнительный сигнал к решительному шагу — уровень восприятия начальством своих подчиненных и их действий. Все еще в норме, пока руководитель искренне гордится своей командой и считает, что «с такими орлами можно горы свернуть». Тревожный симптом, если все чаще шефа перестает удовлетворять качество работы подчиненных и сроки выполнения задач. Должны вызвать особое беспокойство рост числа рекламаций от потребителей и увеличение количества встречных внутренних претензий между работниками и подразделениями.
Поведение сотрудников также подает целый ряд тревожных сигналов. Утрачивая по мере роста фирмы прямой контакт с руководством, работники теряют ориентиры, перестают понимать, что от них хотят, не видят перспективы своей работы в этой компании. В результате начинается разброд и шатание: поиск места в других фирмах, отток самых квалифицированных специалистов, работа «на стороне», уход из компании с переманиваем клиентов.

ОДИН ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ДИРЕКТОРА

Рассмотрим самый обычный день из жизни руководителя фирмы, находящейся в кризисе лидерства. Наш герой возглавляет вполне успешную и активно развивающуюся компанию, например, устанавливающую современные линии связи.
На 11 марта в еженедельнике директора запланировано всего два дела: переговоры с выгодным клиентом о крупном заказе (14:00) и собеседование с тремя кандидатами на должность менеджера по персоналу (с 17:00). Кроме того, есть еще масса дел, которые не привязаны к точному времени и потому в еженедельник не попали, но в 8:20 он уже на работе и начал день с подписания платежных поручений.
8:27. В третьем по счету документе удивила сумма за очередную поставку. Попросил секретаршу принести договор. Кстати, у секретарши рабочий день с девяти, но она про это давно забыла. Через 15 мин. бурных поисков пришлось разыскивать по телефону начальника отдела закупок, который знает, где лежит договор. Еще минут 10 ушло на поиск договора и выяснение вопроса, почему начальник отдела не на работе. Около девяти начал читать договор, изумился, особенно увидев свою подпись. Попросил секретаршу найти договор с внутренними визами. Принял активное участие в поиске данного экземпляра. По ходу наорал на секретаршу, дал ей задание разработать Положение о документообороте, сделал разнос паре сотрудников, явившихся на работу в полдесятого, выпил кофе и успокоился. Наконец-то появился начальник отдела, который быстро объяснил, что он ни при чем и заказал все точно по спецификации менеджера проекта. Вместе с прибывшим нашли экземпляр с внутренними визами.
10:15. Вызвал всех завизировавших договор к себе в кабинет и устроил «разбор полетов». Выслушал пять разных версий причины закупки самого дорого оборудования по самой крутой цене с главной мыслью из серии «Я давно говорил, что надо делать по-моему…». Сам изложил свое виденье данной проблемы в частности и организации работы с договорами вообще. Попутно обсудили еще штук семь вопросов, не связанных ни с договором, ни с текущими делами. Пообещал уволить финансового директора и юриста. Помирился с финансовым директором. Выяснил, какие деньги есть на счету — еще сильнее удивился и вызвал начальника отдела продаж. Поговорил с ним про ближайшие поступления, а также обсудил стоимость двух новых заказов. За все это время раз пятнадцать прерывался на различные телефонные звонки.
12:20. Вспомнил (поговорив с женой), что прошло 8 марта, а супруга очень важного клиента осталась без подарка. Тут же созвал экстренное совещание. После получасового мозгового штурма выбрали подарок. В силу того, что курьера на месте не оказалось, за подарком послал главбуха. Еще раз вызвал начальника отдела закупок и начал обсуждать с ним новую таможенную схему.
13:30. Вспомнил, что ему уже давно пора ехать на встречу. Естественно, что времени на подготовку уже не оставалось, быстро собрал попавшиеся под руку документы, так или иначе связанные с переговорами, в очередной раз устроив мини-разнос секретарше. Машину вел сам, попутно объясняя водителю, как надо ездить. На встречу приехал с серьезным опозданием из-за пробок (в 14:40). Как всегда, блестяще сымпровизировал переговоры, правда, пообещал протянуть линию с использованием нового для компании оборудования. На обратном пути заехал перекусить.
В 18:30 снова был в офисе, где поговорил с тремя кандидатами. Очень красочно рассказал о своей компании каждому из них. Очаровал всех своим обаянием и расстался, кажется, так и не вспомнив, на какую должность собирается их брать.
После девяти вечера побеседовал с начальником отдела маркетинга, который уже два часа слонялся без дела в надежде получить аудиенцию. Выслушал его проблемы, устроил разнос и … подписал заявление «по собственному желанию».
Домой приехал за час до полу-ночи… и так каждый день.

ЧТО ТАКОЕ РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

То, что описано в примере, можно охарактеризовать как стихийный, ситуативный или нерегулярный менеджмент. Его специфика в том, что руководитель не выстраивает стройную систему управления, а решает проблемы по мере их поступления. Причем правила решения каждый раз другие и зависят от конкретной ситуации, например от оценки потенциала клиента, желания развивать данный вид бизнеса, симпатии или антипатии к человеку, от настроения, погоды…
Пока бизнес небольшой, ситуативный менеджмент вполне эффективен, он даже эффективнее любых других видов менеджмента. Но по мере роста компании именно он становится главным тормозом развития.
Как вы думаете, какое положение о документообороте может написать секретарша руководителя? В лучшем случае она возьмет учебник по делопроизводству и перепишет Положение о службе делопроизводства или управлении делами. При этом она даже не поймет, что от нее ожидали нечто совершенно другое — документ, регламентирующий процессы работы с различными видами документов в компании. Печально, что нелогичность происходящего не понимает большая часть руководителей, находящихся на этапе «личного энтузиазма».
Регулярный менеджмент в отличие от ситуативного представляет собой систему управления компанией, где каждый сотрудник выполняет четко определенные обязанности. При регулярном менеджменте должны соблюдаться три базовых условия.
Первое условие — наличие жестко регламентированных ПРАВИЛ, можно даже сказать ТОТАЛЬНЫХ правил, по которым каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимания вышестоящих руководителей. Ситуации, когда можно и нужно обращаться к руководству, тоже должны быть установлены правилами, например сделка в особо крупных размерах. Для иллюстрации приведем простой пример — принятие решения о предоставлении и размере скидок. При стихийном менеджменте это происходит в зависимости от текущего момента и может зависеть от самых разных параметров сделки: объема заказа, внешности заказчика, настроения директора, погоды, победы «Спартака» и т.д. Естественно, что такое решение вправе принимать только директор. Если он делегирует это право кому-то из своих подчиненных, то он передает и полную возможность получать любые откаты. При регулярном менеджменте должен быть сформирован прайс-лист и четко оговорены условия, при которых скидки смогут предоставлять различные категории сотрудников: менеджер или начальник отдела продаж, коммерческий или генеральный директор.
Второе базовое условие регулярного менеджмента — правила должны быть ПИСЬМЕННЫМИ и ДОКУМЕНТИРОВАННЫМИ. Запись правил нужна для точного и однозначного понимания их всеми сотрудниками, потому что устные договоренности каждый толкует по-своему. Документирование означает, что бумаги, на которых правила зафиксированы, должны быть внутри компании официальными для всех сотрудников. Еще раз повторим: для того чтобы написать правила даже для небольшой организации, необходима достаточно сложная структура регламентирующей документации.
Директора, уже пытавшиеся самостоятельно описывать правила для своей организации, всегда задают консультантам вопрос: как же это сделать, если возможно огромное количество ситуаций? Требуется изготовить несколько тонн документов? Ответ на этот вопрос — третье базовое условие регулярного менеджмента — КОНЦЕНТРАЦИЯ УСИЛИЙ на ограниченной группе продуктов. Если мы не можем описать правила для всего многообразия ситуаций, встречающихся в деятельности фирмы, то надо либо отказываться от регулярного менеджмента, либо — от обилия ситуаций. Естественно, что, сокращая количество ситуаций, компания должна концентрировать усилия на производстве самых массовых и рентабельных своих продуктов.

ДЕЙСТВИЯ В РАМКАХ КОНЦЕПЦИИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Переход к регулярному менедж-менту должен включать следующие шаги:

- анализ продаж с выделением однородных групп продуктов;
- оценка эффективности каждой группы продуктов (по обороту, себестоимости, прибыли);
- выбор ключевых продуктов, на которых будут сконцентрированны усилия;
- анализ и оптимизация бизнес-процессов по производству и реализации ключевых продуктов;
- разработка форм учета хода выполнения ключевых бизнес-процессов;
- описание шагов выполнения каждого бизнес-процесса, включая действия и результаты работы каждого исполнителя в регламентирующем документе;
- изменение организационной структуры под оптимизированные процессы и фиксация измененных должностных обязанностей в матрице распределения функций;
- описание должностных обязанностей в Положениях о подразделениях и Должностных инструкциях для ключевых специалистов;
- определение новых правил оценки результатов работы и ее оплаты и фиксация их в Положении об оценке работы и оплате;
- обучение сотрудников новым правилам на основе регламентирующих документов и проведение пробной эксплуатации;
- доводка документов по результатам пробной эксплуатации, включая изменение этапов процессов, действий, результатов или обязанностей;
- запуск новой системы в постоянную эксплуатацию с детальным контролем за изменениями в деятельности и их оперативным внесением в требования.

Большинство руководителей заботят, как правило, одни и те же проблемы: ЧТО и КАК продавать, как разработать СТРАТЕГИЮ, каким образом навести ПОРЯДОК и где взять РЕСУРСЫ. Возможно, с методологической точки зрения эти вопросы не совсем верно ставить в один ряд, но тем не менее на практике это именно так. Рассмотрим, как данные задачи можно решить с помощью регулярного менеджмента, используя его базовые условия.

ЧТО И КАК ПРОДАВАТЬ

Для того чтобы построить регулярный менеджмент, организация должна реализовывать продукты, которые она производит действительно эффективно. Под эффективностью здесь понимается максимальный объем продаж с рентабельностью выше среднерыночной. Вопрос, что производить, можно решить разными способами.
Самый простой — выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода. Раз именно этот потребитель готов платить деньги за данный продукт, значит, в этом продукте есть сильные конкурентные преимущества, на которые и нужно обращать внимание в первую очередь. Данный выбор основывается на банальном анализе отчета по продажам.
Если чувствуете, что вы не способны «на глазок отрезать» ряд продуктов по принципу Парето, то можете воспользоваться следующей инструкцией: сначала провести анализ продаж, «размытый» продукт разделить на несколько однородных по потребителям и построить упрощенную «бостонскую матрицу продуктов». То есть выделить «звезд» и «дойных коров», а всех «собак» и «темных лошадок» отбросить. Для перспективных продуктов проводится SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон).
На основе полученных данных о продуктах строится система продаж. Реализовывать нужно только «звезд» и «дойных коров». Причем именно под них кардинальным образом и перестраивается система управления.

КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ

Согласно базовому условию регулярного менеджмента стратегию, как минимум, необходимо конкретизировать. Для того чтобы это сделать, руководитель (в данном случае единоличный собственник) должен сформулировать персональное видение будущего своей организации. Если собственников несколько, то им нужно выработать единый взгляд на «светлое будущее». Причем как в первом, так и во втором случае необходимо реально оценивать возможности организации. «Реально оценивать» можно по-разному, например раздать задания для оценки отдельных направлений замам, обязав их в свою очередь передать их подчиненным. А можно сделать все самому, сопроводив размышления прикидочными расчетами в долларах и тыс. тонн. Главный критерий один — целесообразность. Если вы являетесь главным носителем стратегии своей организации, то используйте подчиненных в качестве «критиков». Если чувствуете, что в команде есть люди (тут важно не ошибиться), которые также могут внести посильный вклад в разработку стратегии, привлекайте их, не стесняясь. Они будут готовы работать над этим во внеурочное время, более того, у них значительно возрастет мотивация. Все это находит отражение в стратегическом плане организации, который уже не имеет ничего общего с обычными для стихийного менеджментами сроками типа «вчера» и определениями типа «сколько раз мы об этом уже говорили». Вплане фигурируют конкретные даты, достижимые цели, учитываются ресурсы организации, реальные исполнители и практические действия.
Согласно двум первым базовым условиям регулярного менеджмента в плане необходимо предусмотреть и саму постановку регулярного менеджмента: узкая специализация, жесткие стандарты, абсолютная субординация с выстраиванием очень четкой системы как производства, так и реализации продуктов. Другими словами, придется навести порядок.

КАК НАВЕСТИ ПОРЯДОК

Костяком порядка может быть только сформированная стратегия. На ее основе базируется четкое разделение областей ответственности при принятии решений. Решения в свою очередь принимаются, только опираясь на очень жесткие стандарты выполнения работ. А для того чтобы у ответственных исполнителей был стимул к работе, вводится четко прописанная система материального стимулирования.
Итогом регулярного менедж-мента должны стать разработка и внедрение документов, в которых находят свое отражение стратегия, жесткие стандарты выполнения работ, зоны ответственности, система материального стимулирования:

- положение о структуре управления;
- положения о подразделениях (должностные инструкции);
- рабочие регламенты по бизнес-процессам (административные инструкции);
- положение об оплате труда.

Порядок, привнесенный регулярным менеджментом, имеет некоторые побочные системные эффекты, которые проявляются прежде всего в несоответствии старых привычек и новых правил. А именно: сильная забюрократизированность (кажется, что раньше все было проще), снижение скорости принятия принципиальных решений, потеря гибкости в работе с потребителем, уменьшение психологической значимости руководителя–собственника, усиление эксплуатации сотрудников. Разработка и внедрение этих документов в организации — очень серьезная задача, и основной вопрос руководителя, где найти ресурсы для ее решения.

ГДЕ ВЗЯТЬ РЕСУРСЫ

Внедрение регулярного менедж-мента невозможно в том случае, если организация испытывает серьезные трудности с финансами. Требуется иметь в запасе некоторую сумму, которая обеспечит определенную свободу действий. Но основная проблема — людские ресурсы, на которые возлагается суперзадача по построению новой системы управления.
Первое. Исходя из третьего базового условия регулярного менеджмента — концентрации усилий на ограниченной группе продуктов, необходимо отбросить все заботы, не связанные с реализацией закрепленных в новой стратегии продуктов. А ведь, согласно правилу Парето, это 80% всех ресурсов организации… Кроме того, получается, что часть персонала, работающая не на выбранную группу, оказывается за рамками интересов компании.
Второе. Значительную часть сотрудников не устраивает их положение в организации, при этом они должны быть ориентированы на профессиональный и материальный рост. Именно эти люди будут осуществлять изменения, и именно они готовы работать во внеурочное время с большей отдачей и энтузиазмом.
Третье. Мало конкретизировать стратегию, необходимо без искажений донести ориентиры до сотрудников организации. То есть не менее 2/3 личного состава должны иметь единое представление о стратегических и тактических целях и принять их, как не противоречащие личным. Причем сопротивление руководителей подразделений изменениям не должно блокировать сути управляющих воздействий. Главное, чтобы число начальников, не видящих своей личной заинтересованности в результатах изменений, не превышало половины.
Четвертое. Неприятие изменений сотрудниками не должно приводить к вырождению управляющих воздействий. Обязательное условие — число работников, формально относящихся к своим обязанностям и удовлетворенных текущим состоянием дел, также не может превышать половины.
Считающим данные условия слишком идеальными, ответим на это следующее: в организации, которая активно развивается и чувствует свой потенциал, руководителя в большинстве случаев окружают люди, готовые участвовать в переменах и разделить с ним тяжелую участь изменений. Другое дело, если он их не видит…

Гордеев М.Ю. Заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент»
Гадеев Т.Р. (Заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент»)
Наделяева Г. (Консультант ЗАО «Евроменеджмент») 
(«Мотивация и оплата труда», № 1, 2005)

Если в состав ФЭС входят пять и более сотрудников, то разработка должностных инструкций, как правило, является обязательным условием обеспечения эффективной работы подразделения. Однако не достаточно разработать должностные инструкции сотрудников, следует регулярно пересматривать их с учетом изменяющихся задач компании.
Для чего нужна должностная инструкция
Должностная инструкция - документ, в котором определены основные задачи сотрудника, его обязанности, квалификационные требования к должности, список документов, которыми он должен руководствоваться при выполнении своих обязанностей, порядок назначения и освобождения от должности, место должности в организационной иерархии, права и ответственность сотрудника.
Основным аргументом против составления должностных инструкций является большой объем связанной с этим "бумажной" работы, а также частые изменения структуры и профиля деятельности многих российских компаний. Особенно это касается ФЭС, которые сегодня во многих компаниях претерпевают масштабные преобразования. В то же время именно при изменениях функциональных обязанностей различных специалистов должностные инструкции или четкая формулировка набора функций, выполняемых сотрудниками ФЭС, помогают обеспечить непрерывность функционирования финансовой службы и преемственность обязанностей сотрудников.
Должностная инструкция необходима в первую очередь для управления персоналом. Указанные в ней требования помогают оценивать и развивать персонал, ускоряют процесс введения в должность нового сотрудника, а также позволяют обосновать размер оплаты труда, в том числе при проверке контролирующих органов.
Когда необходима должностная инструкция
Разработка или пересмотр должностных инструкций необходимы во многих ситуациях. На уровне компании к ним можно отнести:

• изменение организационной структуры;
• корректировку технологии или внедрение программного обеспечения, ведущего к изменению процессов деятельности в компании.

На уровне подразделения могут возникнуть следующие ситуации:

• введение новой должности;
• расширение полномочий должности;
• изменение функций службы;
• возникновение проблемных ситуаций, причиной которых является нечеткое распределение ответственности между должностями;
• смена руководства подразделения, ведущая к изменению процессов и распределению ответственности.

Поскольку эти преобразования приводят к изменению должностных обязанностей сотрудников ФЭС, нужно зафиксировать их функции таким образом, чтобы они не пересекались. С другой стороны, важно, чтобы описанные обязанности охватывали все функции подразделения.
Кто должен разрабатывать должностные инструкции
В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель подразделения. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности ФЭС существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда финансовый директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.
Еще один распространенный вариант составления должностных инструкций - самостоятельная разработка инструкции сотрудником (описание своих должностных обязанностей и порядка взаимодействия с другими специалистами). Руководитель проверяет текст и вносит необходимые, на его взгляд, изменения. Такой подход дает качественный результат, если должностные инструкции разрабатываются для существующего подразделения впервые и стоит задача зафиксировать ситуацию "как есть".
Как разработать должностную инструкцию
Обычно должностная инструкция состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Направления деятельности (основные задачи).
3. Обязанности (функции).
4. Взаимоотношения.
5. Права.
6. Ответственность.

В компаниях могут использоваться разные формулировки, но содержание этих разделов остается примерно одинаковым.
Основными разделами инструкции являются 2-й и 3-й, именно их разработка обычно вызывает наибольшие затруднения. Разделы 4 и 5 формируются на их основе, поэтому в рамках данной статьи мы наиболее подробно остановимся на разделах 2 и 3.
Разделы "Направления деятельности" и "Обязанности"
Существует два алгоритма разработки данных разделов - "снизу - вверх" и "сверху - вниз". Первый алгоритм предполагает сбор информации от сотрудников, ее анализ и обобщение на уровне подразделения. Данный алгоритм применим, когда должностные инструкции разрабатываются впервые и стоит задача зафиксировать ситуацию "как есть" на данный момент. Напротив, когда необходимо спроектировать деятельность вновь создаваемого подразделения или же серьезно ее пересмотреть, корректнее применять алгоритм "сверху - вниз". Этот алгоритм подразумевает проектирование/перепроектирование деятельности ФЭС: от направлений деятельности службы к ее функциям и к должностным обязанностям сотрудников (см. рисунок).
Рисунок. Алгоритм "Сверху - вниз"

Шаг 1. Выделение направлений деятельности подразделения.
Направление деятельности (далее - НД) - одна из основных задач подразделения. Основаниями для выделения НД являются:

• виды деятельности;
• объекты вида деятельности;
• действия с объектом вида деятельности.

В примере 1 приводится результат выделения НД для отдела бюджетирования и декомпозиции для его подотделов.
Пример 1. Выделение НД для отдела бюджетирования
Подразделение - отдел бюджетирования:
Вид деятельности - бюджетирование.
НД, выделенные на основе вида деятельности:

• формирование бюджета;
• исполнение бюджета;
• подготовка отчетности об исполнении бюджета;
• анализ исполнения бюджета.

Подразделение - сектор планирования отдела бюджетирования
Вид деятельности - формирование бюджета.
Объекты вида деятельности: доходы, затраты, продажи, расчеты, закупки, инвестиции, налоги, движение денежных средств.
НД, выделенные на основе объектов вида деятельности, - формирование бюджетов:

• доходов;
• затрат;
• продаж;
• расчетов;
• закупок;
• инвестиций;
• по налогам;
• движения денежных средств.

Подразделение - группа планирования затрат сектора планирования
Вид деятельности - формирование бюджета.
Объект деятельности - бюджет затрат.
НД, выделенные на основе действий с объектом вида деятельности:

• сбор информации для формирования бюджета затрат;
• агрегирование собранной информации по статьям бюджета затрат;
• внесение агрегированной информации в формат бюджета затрат;
• согласование бюджета затрат;
• утверждение бюджета затрат.

Выделенные НД должны удовлетворять определенным требованиям. Так, количество НД должно быть от 3 до 9. Минимальное количество направлений деятельности возможно для подразделения с двумя-тремя сотрудниками, максимальное - для отделов и служб, состоящих из десяти и более сотрудников. Выходить за данные пределы не рекомендуется.
Формулировка НД должна быть конкретной, состоять из 10-15 слов и начинаться с отглагольного существительного. Для проверки конкретности формулировки НД нескольким сотрудникам смежных подразделений стоит задать два вопроса: "С каким объектом связана эта деятельность?" и "Как вы понимаете данное направление деятельности?" Если на эти вопросы находится точный и однозначный ответ, то формулировка НД является приемлемой, если нет - ее следует пересмотреть.
Не нужно пытаться сделать всеобъемлющую формулировку, так как это часто приводит к сложности ее понимания. Например, название НД "Формирование сводной налоговой декларации по налогу на прибыль, налогу на имущество, НДС, сбору на милицию АО "ABC" и деклараций по остальным налогам по управляющему офису АО "ABC" чрезмерно перегружено. Его можно заменить, например, на "Формирование сводной отчетности по налогам АО "ABC".
Шаг 2. Наполнение НД функциями.
После того как направления деятельности подразделений выделены, их нужно наполнить функциями (то есть сформулировать циклично повторяющуюся деятельность в рамках этого НД). При этом для НД, выделенных на основании видов деятельности (например, формирование бюджета), функции определяются на основе объектов вида деятельности (например, формирование БДДС). Для НД, выделенных на основании объектов вида деятельности (например, формирование бюджета закупок), функции определяются исходя из действий с данным объектом (сбор информации о закупках). Для НД, выделенных на основании действий с объектом вида деятельности (сбор информации для формирования бюджета затрат), функции устанавливаются на основе детализации действий с этим объектом (сбор информации о затратах производственного подразделения).
К функциям НД предъявляются в целом те же требования, что и к самим НД. Количество функций в одном НД должно варьироваться от 3 до 9. В исключительных случаях возможно увеличение этого количества, однако лучше разбить такие направления деятельности на несколько. Функции должны быть сформулированы максимально конкретно, а результат их выполнения - ясен. Для проверки конкретности формулировки функции используются следующие вопросы: "Что является результатом выполнения данной функции?" и "Как вы понимаете данную функцию?" Если на эти вопросы сотрудники смежных подразделений легко находят точный и однозначный ответ, а еще лучше могут перечислить документы, которые являются результатом выполнения данной функции, то формулировка функции приемлема.
Общим требованием к описанию функций ФЭС является их полнота, то есть достаточность для выполнения поставленной задачи (работа по направлению деятельности). Проверить полноту функций можно двумя способами:

• через описание взаимодействий с подразделениями компании и внешними организациями. Необходимо определить, какую информацию или документы в рамках данной функции подразделение или отдельный сотрудник передает, получает либо готовит совместно с другими отделами. Возможно, появятся взаимодействия, которые не отражены в функциях подразделения, тогда список функций необходимо дополнить;
• изучив описания должностных обязанностей, составленных сотрудниками самостоятельно. Для этого необходимо попросить всех сотрудников перечислить свои обязанности. Проанализировав этот список, можно заключить, каких обязанностей не хватает в перечне функций подразделения, и при необходимости его дополнить.

Шаг 3. Проверка НД.
После того как все НД наполнены функциями, необходимо еще раз проверить, правильно ли это было сделано: охватывают ли НД всю деятельность подразделения и не пересекаются ли функции, выделенные в рамках НД одного подразделения, между собой. Признаком того, что НД сформулированы неправильно или же их недостаточно, является наличие функции, которую нельзя отнести ни к одному НД. Чтобы устранить эту ошибку, можно расширить формулировку НД или же добавить НД (если таких функций несколько).
Существуют "типичные" виды деятельности, которые выполняют почти все подразделения, например ведение архива документов. Для некоторых подразделений ведение архива является второстепенным из-за небольшого количества документов, для других - сопутствующей деятельностью (например, для бухгалтерии - ведение архива первичных документов). Есть и такие подразделения, для которых ведение архива имеет большое значение и они даже выделяют для этого специальную должность (например, архивариус по технической документации). Подобные виды деятельности также необходимо включать в НД подразделения.
Признаком пересечения направлений деятельности является наличие функции, которую можно отнести сразу к нескольким НД. В такой ситуации необходимо либо конкретизировать формулировку одного или нескольких НД, либо убрать лишние.
В примере 2 приводится результат наполнения функциями направлений деятельности, выделенных в примере 1.
Пример 2. Наполнение функциями направлений деятельности
Подразделение - отдел бюджетирования:
НД "Исполнение бюджета" включает выполнение следующих функций:

• составление заявок на оплату расходов, утвержденных в бюджете, отнесенных к ответственности отдела;
• передача заявок в казначейство;
• контроль факта оплаты по переданным заявкам.

Подразделение - казначейство:
НД "Исполнение бюджета" включает выполнение следующих функций:

• формирование ежедневного портфеля предстоящих платежей;
• регистрация заявок от подразделений компании на оплату денежными средствами;
• оформление необходимой банковской документации;
• предъявление в банки оформленных в установленном порядке платежных поручений;
• своевременное получение выписок счетов с отметкой о проводке платежных поручений и других платежных документов из банков;
• ведение книги регистрации платежных поручений;
• контроль выполнения условий договоров, дополнительных соглашений в части условий оплаты.

Таблица 1 Фрагмент матрицы функций отдела бюджетирования

№ п/п	НД/функции	Руководитель	Ведущий экономист	Экономист 1-й категории
1	Формирование бюджета расчетов
1.1	Формирование бюджета расчетов с поставщиками и подрядчиками		+
1.2	Формирование бюджета закупок	+
1.3	Формирование бюджета расчетов с персоналом			+
1.4	Формирование бюджета расчетов по налогам		+
2	Исполнение бюджета
2.1	Составление заявок на оплату расходов, утвержденных в бюджете, отнесенных к ответственности отдела	+	+	+
2.2	Передача заявок в казначейство		+	+
2.3	Контроль факта оплаты по переданным заявкам	+		+

Шаг 5. Анализ матрицы функций подразделения.
В табл. 1 распределение ответственности по НД "Формирование бюджета расчетов" не имеет пересечений между должностями и позволяет легко сформировать их должностные обязанности по данному направлению деятельности.
По НД "Исполнение бюджета" за функции 2.2, 2.4 и 2.5 отвечают сразу несколько должностей. В данной ситуации нужно определить, какую именно роль при выполнении данной функции играет специалист на конкретной должности. Обычно выделяются следующие роли и соответствующие им условные обозначения:
К - контролирует;
О - организует (работу сотрудников или внешних контрагентов);
И - исполняет.
В данных обозначениях НД "Исполнение бюджета" будет выглядеть следующим образом (см. табл. 2).
Таблица 2. Распределение обязанностей по НД "Исполнение бюджета"

№ п/п	НД/функции	Руководитель	Ведущий специалист	Специалист
2	Исполнение бюджета
2.1	Осуществление расчетов по всем видам деятельности АО	О, К	И	И
2.2	Передача заявок в казначейство		К	И
2.3	Контроль факта оплаты по переданным заявкам		К	И

Таким образом, функции 2.2 и 2.3 рапределились на недублирующиеся роли, которые и отражают должностные обязанности сотрудников по данным функциям. Что касается функции 2.1, то для понимания разделения деятельности должностей по одной функции необходимо детализировать эту функцию (см. табл. 3).
Таблица 3. Варианты детализации функции на примере казначейства.
Вариант А

№ п/п	НД/функции	Руководитель	Ведущий специалист	Специалист
2.1	Осуществление расчетов по всем видам деятельности АО
2.1.1	Осуществление платежей:
a)	управляющего офиса, петербургского филиала	И
b)	мурманского филиала	К	И
c)	петрозаводского филиала	К		И

Вариант Б

№ п/п	НД/функции	Руководитель	Ведущий специалист	Специалист
2.1	Осуществление расчетов по всем видам деятельности АО
2.1.1	Осуществление платежей	К
a)	по налогам и кредитам	И
b)	по зарплате, дивидендам		И
c)	по МТР, услугам			И

В результате дублирование должностных обязанностей полностью исключено, то есть в каждой строке матрицы функций должно остаться только одно условное обозначение роли: "+", "И", "К" или "О".
Шаг 6. Формирование НД и должностных обязанностей сотрудника подразделения.
На основе матрицы ответственности выбираются НД, в которых участвует данный сотрудник. Затем по конкретному НД формулируются должностные обязанности сотрудника с учетом его роли: контролирует, организует, исполняет (см. пример 3). Количество должностных обязанностей сотрудника по одному НД не должно превышать 9. Формулировка должностной обязанности должна начинаться с глагола.
Запрещенные глаголы
Для формулировок должностных обязанностей не рекомендуется использовать глаголы "участвует" и "обеспечивает" из-за их неопределенности. Формулировку "участвует в разработке методик" можно заменить на "разрабатывает/согласовывает/утверждает методики". Формулировка "участвует в работе комиссии…", если данное действие носит нерегулярный характер, не является должностной обязанностью. Если же характер работы комиссии регулярный, то формулировка может быть следующей: "выполняет (конкретные работы) в составе комиссии".
Глагол "обеспечивает" лучше заменить более конкретными "организует", "закупает", "планирует", "координирует действия в процессе проведения работ" и т. п.
Пример 3. Должностные обязанности работников сектора учета МПЗ бухгалтерии филиала
Таблица 4. Матрица функций для сектора учета МПЗ бухгалтерии филиала

№ п/п	НД/функции	Сектор учета МПЗ бухгалтерии
		Руководитель	Ведущий специалист	Специалист
1	Ведение учета поступления МПЗ на склад
1.1	Осуществляет контроль, систематизацию, обработку и фиксирование информации в автоматизированной системе учета о поступлении МПЗ	И
1.2	Ведет учет отклонений на счете 16 (разница между фактическими и учетными ценами)	И
1.3	Формирует оборотные ведомости движения и остатков МПЗ	И
2	Ведение учета расхода МПЗ	К
2.1	Осуществляет контроль, систематизацию, обработку и фиксирование информации в автоматизированной системе учета о расходе МПЗ		И
2.2	Оформляет накладные на отпуск МПЗ на сторону и составляет ведомость 16 (реализация МПЗ)		И
2.3	Осуществляет сверку произведенных записей в карточках учета МПЗ со складом		И
2.4	Проводит инвентаризацию МПЗ и отражает ее результаты		И
2.5	Формирует оборотные ведомости движения и остатков МПЗ		И
2.6	Осуществляет списание отклонений пропорционально стоимости израсходованных МПЗ по учетным ценам на счете 16		И
3	Ведение расчетов по МПЗ	К
3.1	Составляет Ж/о 6 (учет поступления МПЗ)			И
3.2	Согласовывает расчеты с дебиторами и кредиторами			И
3.3	Осуществляет расчет НДС по приобретенным и реализованным МПЗ			И
3.4	Ведет книгу покупок МПЗ, журнал регистрации счетов-фактур (покупка)			И
3.5	Осуществляет сверку дебиторской и кредиторской задолженностей по поступившим и реализованным МПЗ			И
3.6	Выставляет счета-фактуры на реализацию МПЗ			И
4	Формирование отчетности по МПЗ
4.1	Формирует отчет по расчетам с дебиторами и кредиторами по МПЗ и сдает его в установленный срок в бухгалтерию			И
4.2	Составляет ведомость 10 (информация о затратах МПЗ на производство по группам)			И

Должностные обязанности бухгалтеров сектора
При ведении расчетов по МПЗ бухгалтер сектора выполняет следующие обязанности:

• составляет Ж/о 6 (учет поступления МПЗ);
• согласовывает расчеты с дебиторами и кредиторами;
• осуществляет расчет НДС по приобретенным и реализованным МПЗ;
• ведет книгу покупок МПЗ, журнал регистрации счетов-фактур (покупка);
• осуществляет сверку дебиторской и кредиторской задолженностей по поступившим и реализованным МПЗ;
• выставляет счета-фактуры на реализацию МПЗ.

При ведении учета расходов МПЗ ведущий бухгалтер сектора выполняет следующие обязанности:

• осуществляет контроль, систематизацию, обработку и фиксирование информации в автоматизированной системе учета о расходе МПЗ;
• оформляет накладные на отпуск МПЗ на сторону и составляет ведомость 16 (реализация МПЗ);
• осуществляет сверку произведенных записей в карточках учета МПЗ со складом;
• проводит инвентаризацию МПЗ и отражает ее результаты;
• формирует оборотные ведомости движения и остатков МПЗ;
• списывает отклонения пропорционально стоимости израсходованных МПЗ по учетным ценам на счете 16.

Руководитель сектора активно участвует в НД 1 и 4 и контролирует ведение НД 2 и 3. В этом случае необходимо объединить НД 1, 2, 3 в одно - "Ведение учета по МПЗ". Тогда в него войдут пять функций: 1.1, 1.2, 1.3 и контроль НД 2 и 3.
Должностные обязанности руководителя сектора
в этом случае выглядят следующим образом.
При формировании отчетности по МПЗ руководитель сектора выполняет следующие обязанности:

• формирует отчет по расчетам с дебиторами и кредиторами по МПЗ и сдает его в установленный срок в бухгалтерию;
• составляет ведомость 10 (информация о затратах МПЗ на производство по группам);
• получает и проверяет отчетность о движении МПЗ;
• формирует сводный отчет о движении МПЗ по филиалу (с выделением затрат на ремонт, инвестиции, эксплуатацию) и сдает его в установленный срок в бухгалтерию.

При ведении учета МПЗ руководитель сектора выполняет следующие обязанности:

• осуществляет контроль, систематизацию, обработку и фиксирование информации в автоматизированной системе учета о приходе МПЗ;
• ведет учет отклонений на счете 16 (разница между фактическими и учетными ценами);
• формирует оборотные ведомости движения и остатков МПЗ;
• контролирует ведение расчетов по МПЗ;
• контролирует ведение учета расхода МПЗ.

Пример 3
Полученные в результате выполненных шагов НД и должностные обязанности сотрудника являются готовыми разделами 2 и 3 должностной инструкции. Затем шаги 5 и 6 повторяются для каждого сотрудника подразделения.
Матрица функций подразделения, полученная в ходе реализации этих шагов, также является полезным документом, который позволяет при необходимости легко перераспределять обязанности при изменении объемов работ, функций и количества должностей в подразделении.
Кратко остановимся на остальных разделах должностной инструкции.
Раздел "Общие положения"
В данном разделе обычно отражаются общие аспекты деятельности должности:

• наименование должности;
• в чьем подчинении находится;
• порядок назначения на должность;
• кто может замещать;
• кого может замещать;
• документы, которые надо знать и использовать в работе;
• требования к должности (образование, опыт работы, дополнительные навыки).

Кроме того, в этом же разделе могут быть зафиксированы другие важные моменты, например график работы, если он отличается от обычного, месторасположение рабочего места, если у компании несколько зданий в городе/ области/стране.
Раздел "Взаимоотношения"
Взаимоотношения с подразделениями, должностными лицами компании и внешними организациями возникают при выполнении определенных функций или обязанностей. Поэтому их легко сформулировать, указав для каждой функции/обязанности в матрице функций подразделения соответствующие взаимоотношения. Практически все служебные взаимоотношения можно охарактеризовать одним из следующих терминов: передает, получает или делает совместно.
Такая регламентация взаимоотношений не всегда необходима. Если достаточно менее подробной детализации взаимоотношений, можно ограничиться списком вопросов, которые решаются совместно с каждым должностным лицом или подразделением. Описание взаимоотношений целесообразно структурировать по направлениям деятельности.
Следует также отметить, что каждое описываемое взаимодействие необходимо согласовывать с подразделениями, с которыми оно осуществляется. Разделы "Взаимоотношения" должностных инструкций взаимодействующих работников должны быть взаимосвязаны.
Раздел "Права"
Права сотрудника возникают в отношении одного из следующих типов субъектов:

• руководство;
• подразделения и должностные лица компании;
• внешние организации;
• подчиненные сотрудники.

Пользуясь этим перечнем, достаточно легко сформулировать и проверить полноту зафиксированных прав по отношению ко всем указанным субъектам. Это могут быть права требовать информацию, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей, увольнять или принимать на работу и т. д.
Раздел "Ответственность"
Данный раздел фиксирует вид и предмет ответственности, а также должностное лицо, контролирующее выполнение должностных обязанностей сотрудника и порядок наложения дисциплинарных взысканий за некачественное, несвоевременное или недобросовестное выполнение обязанностей.
Обновление должностных инструкций
Неактуальные, а значит, и неприменимые на практике, должностные инструкции вызывают у сотрудников компании, включая руководство, раздражение и пренебрежение, в результате чего требования этих инструкций не выполняются. Должностная инструкция может стать инструментом управления только в том случае, если она будет использоваться при оценке результатов деятельности и соответствия сотрудника должности, а для этого необходимо поддерживать ее в актуальном состоянии.
В начале статьи приведен список событий, при которых необходимо разрабатывать или пересматривать должностные инструкции, однако практика показывает, что наступление некоторых из них сложно своевременно отследить. Поэтому во многих компаниях актуализация должностных инструкций проводится регулярно, например раз в квартал. Необходимую периодичность изменения инструкций в конкретной компании можно определить на основе анализа скорости изменений в деятельности предприятия (филиала, подразделения).
Пересмотр должностных инструкций финансово-экономических служб может повлечь за собой необходимость обновления должностных инструкций и других служб, с которыми взаимодействуют финансово-экономические подразделения. А если начать актуализировать должностные инструкции последовательно во всех отделах, этот процесс может затянуться из-за многочисленных согласований, урегулирования взаимодействий между отделами. Выходом из этой ситуации может стать регламентация не работы сотрудников, а бизнес-процессов компании (например, составление бюджета). В этом случае при разработке должностной инструкции конкретного сотрудника можно делать ссылки на готовые документы, регламентирующие тот или иной бизнес-процесс, что значительно снизит трудозатраты на разработку и поддержание актуальности должностных инструкций, а также повысит их качество.