УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ И ЛЮБИТЬ УЧИТЬСЯ

                                                Часть 1

АДЛЕР Юрий Павлович, КОНДРАТЬЕВ Эдуард Викторович

«Знаниям нет замены»
Э. Деминг
АННОТАЦИЯ. Современный мир богат моделями обучения. В поиске наиболее эффективного способа мы обратились к практике TWI (Training within Industry), родившейся в США, раскрывшейся на Toyota и проявившей свои лучшие стороны в российских компаниях. На основе развёртывания программ TWI в ведущих Российских компаниях, предлагаем Вам модели развёртывания программы, позволяющие надеяться на увеличение её эффективности в разы.
Ключевые слова: TWI (Training Within Industry), производственное обучение, обучение на рабочем месте, развитие производственных систем, синергетический менеджмент, бережливое производство.
У всех людей, от рождения есть различные таланты. И наборы этих талантов у всех разные. Но, одно дело - иметь таланты, а другое - сделать так, чтобы они проявились. Это не всегда, и не во всём зависит от человека. Это часто зависит от обстоятельств. От места и от времени. Прежде всего, от места работы человека, от того, каков там менеджмент, поскольку именно он в значительной мере определяет результат: проявятся ли таланты, и, если проявятся, то как и какие. Конечно, бывают люди, таланты которых пробивают стены и вырываются на простор. Но мы говорим не о них, они и без нас сами позаботятся о себе. Мы же говорим о большинстве людей, живущих на земле. Именно на менеджменте лежит ответственность за то, как проявятся таланты сотрудников. 
И это взаимно выгодно, поскольку менеджмент получает при удаче талантливого сотрудника, а сотрудник получает возможность в той или иной мере реализовать себя, проявить свой потенциал. Как говорил Абрахам Маслоу: «Человек должен стать тем, кем он может и хочет стать. Тогда реализуются его возможности, в чем, видимо, и заключается смысл жизни» [1]. Тогда для человека наступает возможность стать счастливым на работе. И это дорогого стоит. Правда, это ещё только возможность, которая может и не реализоваться. 
Когда новоиспечённый выпускник какого-нибудь японского вуза хочет поступить на работу в компанию Toyota, от него для принятия решения о зачислении требуют всего два документа. Это справка о состоянии здоровья, и диплом об окончании высшего учебного заведения. Со справкой о состоянии здоровья понятно, никто не хочет иметь дело с заведомо больным человеком, непригодным для напряжённой работы. А вот зачем нужен диплом вуза сразу не понятно. Действительно, вряд ли компанию интересуют отметки выпускника, это же не Enron, который, говорят, 25 лет брал на работу только тех выпускников американских вузов, которые входили в 10% лучших выпускников соответствующего года. Как выяснилось позже, они научились талантливо подделывать декларацию о корпоративных доходах, а в остальном не проявили себя ничем особенным.
Оказывается, что Правительство ежегодно обновляет рейтинг японских вузов, критерии построения которого, между прочим, не публикуются, и, при прочих равных, компания отдаёт предпочтение тому претенденту, вуз которого занимает в рейтинге более высокую позицию. Конкретные знания, полученные выпускником в ходе учёбы компания, как мы знаем, ценит не слишком высоко, полагая, что человека всё равно придётся переучивать применительно к конкретным производственным условиям, причём, чем лучше человек в вузе освоил какие-то конкретные знания, тем хуже для компании, поскольку в случае успешного освоения во время учёбы какого-то конкретного знания, труднее, дольше и дороже его придётся переучивать. Тогда зачем же компании нужен диплом?
Чтобы разобраться в этом, давайте обратимся к учению доктора Эдвардса Деминга об образовании и обучении [2]. Он видел глубокое различие между этими вещами. Образование, - говорил он, - это непрерывный процесс, который начинается в момент рождения человека, и заканчивается в момент его смерти. Этот процесс глубоко индивидуален, и, обычно, не связан непосредственно с работой человека в организации. Тем не менее, он настолько важен для организации, что она всегда готова его поддерживать всеми возможными способами. Почему? Потому, полагает Э. Деминг, что это самая простая и самая дешёвая возможность постоянно поддерживать интеллект человека в тонусе. А компании нужен прежде всего именно интеллект, а вовсе не физическая сила или выносливость, как было ещё совсем недавно. Это не могут заменить никакие профессиональные тренинги, которые, конечно, тоже нужны, ни курсы повышения квалификации, и вообще, ничто другое. Кажется удивительным, что авторы многих современных концепций менеджмента не уделяют этому моменту достаточного внимания. Откуда у сотрудника появится мощное ассоциативное мышление, столь важное при выработке коллективных решений, если его интеллект не будет развиваться?
Обучение, - говорит Э. Деминг, - это совсем другое дело. Это разовая возможность. Успех обучения в значительной степени зависит от качества самого процесса преподавания. Эту тему мы обсудим ниже гораздо подробнее, а пока вернёмся к логике приёма на работу. Итак, важны не конкретные знания, а понимание общих идей, принципов развития различных направлений теории и практики, механизмы смены парадигм, методологические основы наук. Это значит, что, чем лучше вуз готовит студента к непрерывному продолжению учёбы, том полезнее для компании такой будущий сотрудник. Можно предположить, что именно эта способность вузов положена в основу рейтинга. С этих позиций становится понятна логика компании при приёме на работу. 
С другой стороны, это ставит определённые задачи перед высшим образованием, существенно меняя его общую направленность. Требования таких компаний как Toyota к высшему образованию сводится к уходу от ложно понятой «практичности». Ещё И.Ньютон говорил, что нет ничего практичнее хорошей теории. Но самое важное препятствие появляется в самом неожиданном месте. Дело в том, что преподаватель остро нуждается в обратной связи. Иначе ему трудно совершенствовать свою работу. Поэтому он систематически тестирует студентов разными способами. При этом ему удобно ставить студентам оценки. Однако, оценки, существовавшие ещё со времён Конфуция, оказались опасны для успеха обучения. Перед учеником возникает дилемма: стремиться ли к высоким оценкам, или к глубоким знаниям? Но это разные задачи, которые трудно удачно решать одновременно. 
Конечно важно стремиться именно к знаниям, а не к оценкам, но соблазн велик. Поэтому мир постепенно приходит к убеждению, что от оценок следует отказаться. В конце концов получить обратную связь можно и иначе. Для этого надо попытаться создать между учеником и учителем отношения взаимного доверия. Тогда, если ученик будет чувствовать себя в безопасности, он сможет вступить в конструктивный диалог с учителем, который создаст надёжную обратную связь. Одновременно это повлияет и на технику подачи материала учителем. Он сможет отказаться от длинных лекций, которые, как бы талантливы они не были, трудно слушать и активно воспринимать долго при самых благих намерениях. 
Диалог был формой обучения со времён Платона. Похоже, что и теперь он остаётся самой эффективной формой группового обучения. Отсутствие ложного чувства превосходства учителя над учеником, открытость, честность, доброжелательность и доверие - вот основа тех отношений в процессе обучения, к которым, видимо, следует стремиться для получения желанного результата, то есть, для подготовки ученика к самостоятельной творческой жизни. 
А все конкретные практические знания ученику ещё предстоит получить уже на работе. Они должны адаптироваться к конкретным обстоятельствам времени и места, и к конкретным задачам, стоящим перед компанией. Вопрос только в том, как именно это следует сделать? Представьте себе, что вы сотрудник компании с многолетним стажем, и что вы знаете свою работу «вдоль и поперёк». И вам поручили передать ваши знания, навыки и умения новому молодому сотруднику. Как вы поступите? Скорее всего вы пригласите новичка стать своим подмастерьем, чтобы постепенно научиться всему, что умеете вы. Это проверенный путь. Так обучались миллионы людей в течении сотен лет. Но у него есть один важный недостаток: никто не может сказать, сколько времени на это уйдёт. Да и каким будет результат, тоже не ясно. 
А можно ли улучшить этот процесс обучения? Попробуем начать с выяснения того, что вообще значит «научить»? Видимо в конечном счёте это значит передать другому человеку или другим людям некоторые знания, которыми, как предполагается, вы обладаете. Однако знания, сами по себе всё время трансформируются, переходят из одной формы в другую. Икудзиро Нонака и Хиротака Такеути [3] разработали теорию, согласно которой знания делятся на две больших группы: они бывают скрытые (tacit) и открытые (explicit). Никого нельзя научить скрытым знаниям, только сам человек, если захочет, может попробовать этому научиться, проявив волю, настойчивость и целеустремлённость. Без гарантии. А вот открытые кодифицированные знания с трудом, но всё-таки поддаются передаче. Именно этим знаниям нас обучают в детских садах, школах и вузах. 
Переход скрытых знаний в скрытые называется социализацией, поскольку знания индивида становятся доступными другим людям. Так мастер обучает подмастерье. Переход скрытых знаний в открытые называется экстернализацией. Такие кодифицированные или формализованные знания возникают в тот момент, когда вы, например, пишите заметку «Как я редактировал сельскохозяйственную газету». Каждый, кто прочтёт её, получит знания по данному вопросу. Переход формализованного знания в формализованное называется комбинацией. Вы занимались этим, если вам случалось писать обзор литературы к своей диссертации. Наконец, переход формализованного знания в неформализованное называется интернализацией. Как раз этим и занимается, например, Toyota при обучении новобранцев. Этот процесс нас интересует. Но начинать приходится издалека. 
Перед Первой Мировой войной в США решили резко увеличить число военных кораблей, практически в десять раз. Надо было быстро набрать и обучить рабочих, которым предстояло их строить. Чарльз Аллен, который был инструктором производственного обучения, разработал систему каскадного обучения. Она уже содержала все элементы будущей системы обучения на производстве [4]. Аллен оказался талантливым разработчиком и его детище прожило уже сто лет и пока не собирается на покой. На обучении кораблестроителей всё бы и закончилось, если бы не счастливое стечение обстоятельств. Люди, работавшие с Алленом в старом проекте, дожили до начала теперь уже Второй Мировой войны. В этот момент в американской военной промышленности, потребность в которой стала как никогда велика, возникли серьёзные трудности. Они были связаны с тем, что начался призыв в армию и люди, работавшие на заводах и фабриках, выполнявших военные заказы, начали увольняться, чтобы вступить в ряды вооружённых сил. Это неизбежно привело к замедлению в выполнении оборонных заказов и, что даже более важно, к заметному падению качества продукции и услуг. На смену ушедшим в армию пришли женщины и молодые люди, которые остро нуждались в обучении. Времени было мало. И тогда, люди, которым поручили решение этой проблемы, вспомнили о работах Аллена. Опираясь на них и развивая их, они, в кратчайшие сроки, создали эффективную и работоспособную систему, получившую название «Системы обучения на рабочем месте» (Training Within Industry, TWI). В работе [5] она подробно описана, так что нет нужды в пересказе. Отметим только несколько критически важных моментов. 
Ещё Аллен придумал хорошо организованный формальный алгоритм обучения, состоящий из четырёх шагов: демонстрация, обсуждение, реализация и проверка. С самого начала было ясно, что обучению должна предшествовать стандартизация, поскольку нельзя обучить массу людей чему-либо, если это что-либо не стандартизовано. Речь шла об организациях, выполнявших военные заказы, ясно, что использовались военные стандарты, широко развитые в США к тому времени. Как всякие военные стандарты, они были жёсткими. Так были устроены модули по всем темам для всех категорий учащихся. А среди учащихся были непосредственные исполнители, менеджеры нижнего звена и профсоюзные деятели. 
Поскольку речь шла, как мы помним, о кодифицированных знаниях, то каждый вопрос допускал разбиение на шаги. Эти шаги выбирались так, чтобы отвести для каждого модуля по пять занятий по два часа каждое. И каждое отдельное занятие рассматривало законченный элемент. Причём, развивая идеи Аллена, стали выделять какой-то особенный момент, акцентируя на нём внимание учеников. Это существенно улучшало и запоминание, и усвоение материала. Всего рассматривались четыре сквозные темы. Это 1) обучение менеджеров обучению рабочих, где подчёркивалось, что безусловно уважительное отношение менеджера к рабочему может гарантировать успех дела; 2) обучение менеджеров методам работы, где упор делался на центральную идею непрерывного совершенствования; 3) обучение менеджеров построению правильных отношений в командах, разрешению возникающих конфликтов, помощи людям в разрешении их проблем. Кроме того, для больших компаний было ещё актуально собственно 4) построение учебных программ. Для рабочих упор делался на выработке навыков при освоении новой специализации и на методах работы. В работе [6] подробно описывается опыт компании Toyota. Дело в том, что блестяще разработанная и успешно реализованная программ обучения людей на рабочем месте после окончания войны была свёрнута за ненадобностью. Причины такого неожиданного завершения столь успешного проекта систематически обсуждаются в литературе. На наш взгляд здесь нет никакого секрета. Когда работа разворачивалась, все вовлечённые в неё люди были полны энтузиазма, ведь на карте стояла судьба страны, возможность победы в войне. Никакой дополнительной мотивации людям не требовалось. А когда война победоносно закончилась, людям стало казаться, что эти нудные методы обучения больше никому не нужны. К тому же, вернувшиеся с войны победители были вовсе ни склонны к возвращению за парты. 
В Америке проект тихо умирал, не вызывая сожаления, а в Японии, которая проиграла войну, ситуация была совершенно иной. Страна лежала в руинах. Моральный дух людей был очень низок, росло число самоубийств. Вместе с тем, американской промышленности, находящейся на подъёме очень не хотелось терять большой японский рынок. Поэтому оккупационная администрация, возглавляемая генералом Дугласом Макартуром, пригласила в Японию оказавшихся без дела американских специалистов по TWI, чтобы они помогли японцам наладить производственное обучение. Эффект превзошёл все ожидания. Эта идея пришлась японцам по душе и они нашли ей достойное применение. Причём, компания Toyota оказалась среди лидеров [7].
Когда говорят о заимствовании японцами зарубежного опыта, будь то американский или отечественный, часто упускают из вида некоторые важные моменты. Прежде всего надо иметь в виду, что в силу исторических причин, японская культура вообще имеет отражённую природу. В восьмом веке нашей эры Япония открылась проникновению китайской культуры. И до сих пор во многих случаях можно проследить это влияние. Но никогда это не было просто копированием. Японцы всегда умели вписать чужие идеи в свой контекст. Что бы мы ни взяли, будь то кулинария, бонсай, икебана или чайная церемония, китайские корни всегда прослеживаются. Да их никто и не скрывает. Но прямое сравнение всегда показывает огромную разницу. Если китайский повар, например, стремится приготовить пищу так, чтобы вы не могли догадаться из чего это сделано, то японский, напротив, будет стремиться как можно лучше выразить суть исходного продукта. И так во всем. Даже иероглифы, заимствованные в Китае, используются совершенно иначе. Такую же ситуацию мы увидим и в обучении на производстве. 
Японцы используют подход TWI далеко не так широко, как это делали во время войны американцы. Прежде всего японцы всегда начинают с системного подхода. Они различают ситуации, в которых возникает потребность в обучении. В начале этой работы мы уже говорили о роли образования. Добавим к этому, что в ходе жизни на предприятии они считают полезным превратить образование в хобби, чтобы сохранить высокий уровень самомотивации. Образование из-под палки - это нонсенс. 
Следующая ситуация- обучение нового сотрудника новой профессии. Это как раз область TWI, так же, как и обучение сотрудника, переходящего в процессе ротации на новую позицию. Но мы знаем, что обучение на Toyota не прекращается ни на один день [8], однако здесь уже не используется американский подход. Вместо него мы наблюдаем то, что называется ката коучинга [9]. Почему? Ответ ясен. В процессе работы приходится иметь дело с некодифицированными скрытыми знаниями. А здесь наш любимый подход просто не работает, поскольку нет процесса, который можно было бы разбить на элементы. Как и в США, здесь тоже потребовался стандарт. Нет стандарта –нет обучения. 
Но стандарт этот имел совсем другую природу. Мы знаем, что стандарты бывают международные, национальные, отраслевые (как в случае с США), а также стандарты предприятий. Здесь же используется иной тип стандарта, это стандарт команды проекта. Он гораздо более гибкий. Он отражает представления команды проекта о том, как именно надо вести процесс, за который ответственна команда. Он будет действовать до тех пор, пока не настанет время такого очередного цикла Шухарта – Деминга, в котором будет принято решение о практической реализации четвёртого шага: «воздействуй». Это означает, что стандарт, возможно, должен подвергнуться переменам в той или иной степени. Вы, уважаемый читатель, возможно заметили, что мы незаметно перешли от обсуждения индивидуального совершенствования к групповому, командному. Мы думаем, что на Toyota есть не только индивидуальный, но и командный коучинг. Но в работе [8] Майк Ротер не описал такого механизма. А вот Лоуренс Миллер [9] обратил на это внимание и дополнил его описав ката команды, и мы с ним солидарны.
Возвращаясь к описанию механизма непрерывного совершенствования, заметим, что приходится продираться сквозь неопределённую серую зону с помощью последовательной реализации циклов Шухарта - Деминга, причём само число циклов заранее не задано. Это означает, что мы стремимся добыть недостающие знания с помощью эксперимента, организованного в цикле Шухарта – Деминга. Причём, в силу особенностей корпоративной культуры компании, это однофакторный эксперимент. Понятно, что такая работа требует высокой внутренней мотивации, которая достигается благодаря любви к людям, доверию, доброжелательности. 
Процесс коучинга [10] заслуживает того, чтобы остановиться на нём подробнее. Никакой коуч не знает, что конкретно надо делать в данной текущей ситуации. Это типично для коучинга. Ведь тренер, который готовит спортсмена к победе на Олимпийских играх, не может, как правило, показать результат, даже близкий к мировому рекорду. Известны случаи, когда, например, тренер по плаванью утонул в бассейне, случайно оступившись, поскольку никто не предполагал, что он не умеет плавать. Что же тогда означает, быть тренером или коучем? Оказывается, что от тренера вовсе не требуется бегать, прыгать или плавать как чемпиону мира. Ему нужны совершенно другие таланты. Прежде всего он должен суметь наладить с тренируемым спортсменом или сотрудником отношения взаимного доверия. Далее важно с помощью открытости, искренности и доброжелательности исключить любые страхи и опасения, присущее любому человеческому существу. Тогда возникнут условия для конструктивного диалога в атмосфере взаимного уважения. А человеку как раз и нужен диалог, чтобы вербализовать свои представления и разбудить творческий потенциал. Тогда он сможет так формулировать проверяемые экспериментом гипотезы, чтобы по возможности сократить число циклов Шухарта–Деминга, требуемых для достижения желанного результата. Диалог в таких условиях пробуждает творчество и даёт эффективную обратную связь.
Для полноты картины стоит добавить, что всё сказанное выше вписывается в старую японскую концепцию, которая гласит, что обучение в компании покоится на «трёх китах»: теоретическом обучении, обучении на рабочем месте, и на бенчмаркинге, то есть, на сравнении с другими компаниями, причём, не обязательно из своей области производства. О теоретическом обучении мы уже говорили выше, но к сказанному стоит добавить вот что. Никакая область человеческой деятельности никогда не стоит на месте, всё развивается, правда, в разное время с разной скоростью. Поэтому, в зависимости от этой скорости, время от времени приходится обновлять свои теоретические знания на курсах повышения квалификации, или в университетах. Полезно также участвовать в периодических профессиональных семинарах. Обучение на рабочем месте – это, как раз сфера TWI и коучинга, а для обмена опытом полезно иногда посещать различные предприятия и участвовать в конференциях и совещаниях. Кроме того, важно следить за профессиональными журналами и новыми книгами. 
Таким образом японцы создали систему непрерывного обучения длиною в жизнь каждого человека, органической частью которой стала система TWI. А главной целью этой беспрецедентной системы стало вовсе не повышение производительности труда или конкурентоспособности, а выращивание человека, способного творить чудеса, испытывать радость творчества и нести в мир радость и процветание. 
Интересно, что такая направленность бизнеса на постоянное обучение, если судить по компании Toyota, нисколько не мешает постоянно наращивать производительность труда, обеспечивать высокую конкурентоспособность и зарабатывать как успешный банк. Может быть, всё это, как раз и помогает добиваться выдающихся финансовых результатов. Для этого, как мы видим, достаточно выполнения двух простых условий: любить людей и непрерывно совершенствовать все аспекты деятельности компании. 

Литература

1. Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы. – Перевод с английского; Под общей редакцией Г. А. Балла, А. Н. Киричука, Д. А. Леонтьева. – М.: Смысл, 1999. – 425 с.; С. 371.
2. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - Перевод с англ., Научная Редакция Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. 
3. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. - Перевод с англ., Научный редактор Т. Гутникова. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 384 с. 
4. Хантзингер Дж. Корни бережливого производства. Обучение на производстве. Происхождение японского менеджмента и кайдзен. - Сергей Смирнов перевёл эту работу на русский язык и опубликовал 7 февраля 2012 года на портале Lean.Zone.ru
5. Ксенчук Е. TWI. Пропущенный урок. Эту статью Евгений Ксенчук написал по заказу руководителя сайта Ассоциации Деминга Ю. Т. Рубаника специально для сайта. Рубаник написал к ней предисловие и послесловие. Опубликовано в 2016 году.
6. Лайкер Дж., Майер Д. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе Дао Toyota. - Перевод с англ., под редакцией С. В. Турко, предисловие В. Копилевич, М. Кулибин, Ю. Адлер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 294 с.
7. Dinero D. Training Within Industry: The Foundation of Lean. - Productivity Press, 2005. - 330 p.
8. Ротор М. Тойота Ката. Лидерство, Менеджмент и Развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. - Перевод с англ., научная Редакция Ю. Адлера, Э. Башкордина. - М., СПб, и др. 2014. - 304 с.
9. Miller L. Toyota Kata, Team Kata, and Levels of Complexity / Posted by Lawrence M. Miller, Sep 16, 2014. - http://www.lmmiller.com/toyota-kata-team-kata-levels-complexity.
10. Голви Т. Работа как внутренняя игра. Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте. - Перевод с англ. Т. Гутниковой. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 256 с.

Цикл статей в Стандарты и качество, ММК или РЖМ, часть 2

TWI по-русски: что нужно изменить чтобы повысить эффективность обучения?

Часть 2.

АДЛЕР Юрий Павлович, КОНДРАТЬЕВ Эдуард Викторович

АННОТАЦИЯ. В ХХI веке в силу цивилизационных и культурных преобразований Россия стала великолепным полигоном отработки управленческих практик. TWI (Training within Industry) одна из таких глобальных практик обучения людей на рабочем месте, сейчас активно используется в России с различными вариациями. Попробуем описать одну из таких вариаций программы TWI, которая позволяет повысить её эффективность, учитывая особенности бизнеса в России.

Ключевые слова: TWI (Training within Industry), производственное обучение, обучение на рабочем месте, развитие производственных систем, синергетический менеджмент, бережливое производство.
В предыдущей статье мы пытались выяснить источники ошеломляющей эффективности программы TWI. Как и за счёт чего можно за короткий срок научить любого здравомыслящего человека делать простую работу с фиксированным качеством? Как и за счёт чего увеличить производительность не одного обученного, но группы и организации? Наша текущая задача: выяснить что нужно изменить в оригинальной технологии 1960-х годов с учётом современных тенденций и для этого мы намерены использовать опыт практического развёртывания российских производственных систем.
Как мы знаем, во время Второй мировой войны и в СССР и США были найдены способы быстрого обучения женщин и детей основам выполнения производственных операций. Однако, в России сложно найти следы подробного описания таких методов [1], а в США технология оформилась в виде государственной программы TWI [2]. У тех, кого обучали, а это были женщины и "дети", пришедшие заменить мужчин, ушедших на фронт, была сильнейшая внутренняя мотивация: "всё для фронта, всё для победы". Позже, когда эта технология попала в Японию, она была переосмыслена и уточнена, она стала государственной системой обучения, основанной на любви к людям и глобальной вовлечённости. Это тоже создавало мощную мотивацию, которая, как мы знаем, отлично работает. 
Теперь, когда речь идёт о перенесении этой технологии на отечественную почву, без устойчивой внутренней мотивации, ничего хорошего не получится. А это значит, что нашим рассуждениям должна предшествовать система менеджмента, с гуманистическим отношением к человеку, создающая и поддерживающая внутреннюю мотивацию [3].

Лидерство в производственных отношениях

В оригинальной версии TWI блок JR «трудовые взаимоотношения» решает проблему взаимодействия с работниками, которую нужно уладить с помощью 4-х шагов: 1. Получите факты; 2. Оцените и примите решение; 3. Примите меры; 4. Проверьте результаты. Такой подход, с его механистичностью, был характерен для управления персоналом 1950-1960-х гг.
Социальная ситуация в современном российском обществе характеризуется поиском путей преодоления расслоения между работниками физического и умственного труда – рабочими и менеджерами. Ведущие учёные начиная с Э. Деминга и руководители ведущих российских бережливых предприятий склоняются к тому, что без уважения к людям и выстраивания отношений с ними развитие сложной производственной системы невозможно [4, 5]. Да и современному менеджменту известны более эффективные подходы, связанные с вовлечением работника в решение проблем в качестве источника выявления проблем (исследователя) и исполнителя найденных решений [6, 7].
А. Морозов, генеральный директор завода «РЕМИТ» отметил, что TWI – это больше чем инструмент, «это драйвер перемен в компании», которые сменяют авторитарную систему на лидерскую. Сущность лидерской позиции руководителя – акцент на помощи людям в решении проблем, с которыми они сталкиваются в ежедневной работе». Иначе говоря, задачей лидера становится фасилитация решения проблем.
На тех предприятиях, где практика инструктажа становится ежедневной работой лидера низового звена, замечено, что существенно расширяется его мировоззрение. Он изменяется как личность, приходя к выводам о разности картин мира его и его подчинённых, об отсутствии «презумпции истинности знаний инструктора» и о том, что процесс управления – это скорее слушание, нежели выступление. Это важнейшая культурная трансформация, приводящая его к пониманию сложности и нелинейности рабочих отношений.
И здесь есть чёткая синергетическая связь с другим инструментом бережливого управления. Содержание ежедневной стандартной работы лидера [8] - помогать людям постоянно улучшать свою текущую работу, улучшать процессы производства, делать их более стабильными, отточенными, как меч самурая. Возникающие синергетические эффекты в коммуникации между рабочим и мастером-наставником связаны с совместным улучшением деятельности в гемба. Их можно условно описать так:
Взаимное доверие * (Знания практики в гемба (опыт) + Навык задавать вопросы) 
Исходя из вышесказанного, наряду с классическим блоком JR, отражающим решение проблем в производственных отношениях, появляется новый блок техник поддержания производственных отношений, приведённых в порядок, согласно принципу PDCA (рис. 1).
Рис. 1. Новые техники поддержания производственных отношений.

Незамеченная «ката»

Проблему, связанную с массовым неприятием метода TWI в нашей стране точно подметил Е. Ксенчук [9]. По его мнению, 6-й пункт Программы Деминга «Введите обучение на рабочих местах» [4, с. 66-68] американцы, начиная с её опубликования, связывали с хорошо структурированной практикой обучения руководителей нижнего звена базовым управленческим умениям (TWI), среди которых ключевым служит умение правильно обучать своих подчинённых, то Российские управленцы воспринимали этот пункт в совершенно другом контексте. Для них этот пункт связывался с различными, существовавшими в СССР, формами подготовки работников. И это их существенно дезориентировало относительно смысла того, что предлагал в своей программе Деминга. Читатели, просто-напросто, не поняли, «прошли мимо» данного пункта. Было невозможно правильно оценить его в отсутствии информации о целях и содержании программы TWI.
В качестве примера приведём краткое описание метода JI в книге Джеффри Лайкера и Дэвида Майера «Талантливые сотрудники»: «…подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверка результатов» [7, с. 58]. Как показывает практика, на российских предприятиях не понимают методических особенностей успешного обучения, связанных с формулой «1+3+4+1» 1) Установление контакта с обучаемым и выяснение его готовности учиться; 2) Демонстрации операций 3 раза с различной глубиной объяснения; 3) Пробное выполнение обучаемым 4 раза; 4) Благодарность и переход к дальнейшей практике и поддержке в работе. TWI – это система, в которой навык формируется посредством многократного повторения наработанного умения на основе некоторой рутины. Причём эта рутина появляется не на пустом месте, это не любая последовательность действий. Это – «ката», наилучшее в данное время и в данном месте исполнение, последовательность действий, приводящих к заданному результату.

Изменение последовательности действий: от СОПов к инструктажу

В классической программе TWI сначала изучается блок «Рабочий инструктаж (JI)», а затем «Рабочие процедуры (JM)», состоящий из 4-х процедур: 1) Разбивка работы на составляющие этапы; 2) Анализ каждого этапа; 3) Разбивка новой процедуры; 4) Применение новой процедуры (рис. 2). Задача этого блока: улучшать существующие процедуры и описывать их в формате, близкому к стандартной операционной процедуре (СОП), представленной 3-мя уровнями осознания: действия, ключевой момент и причина или цель действия.
Такая последовательность удобна, если существует оформленное начальное состояние, например, описанное в виде СОП. В реальности же большинство компаний не имеет не только 3-х уровневых СОПов, но и простых технологических инструкций, соответствующих рабочему месту. Более того, многообразие мастеров-наставников - представителей разных операционных процедур и их персональных методов обучения рассеивает кумулятивный эффект методики JI.
Поэтому в российской реальности мы начинаем с изменённого блока JM (рабочие процедуры). Сначала следует понять - чему обучать, а затем уже обучать. Сначала план, а затем действие, как в цикле PDCA. Как утверждает Д.Манн [8, p. 102] «Новый способ мышления легче развить с помощью нового вида деятельности, чем опираясь на устаревший менталитет».

Шаги	Рабочий инструктаж (JI)	Рабочие процедуры (JM)	Трудовые взаимоотношения (JR)	Разработка программы (PD)
1	Подготовка	Разбивка работы на составляющие этапы	Получение фактов	Выявление производственной проблемы
2	Инструктаж	Анализ каждого этапа	Оценка фактов и принятие решений	Разработка конкретного плана
3	Пробное выполнение	Разбивка новой процедуры	Принятие мер	Приведение плана в действие
4	Поддерживающие мероприятия	Применение Процедуры	Проверка результатов	Проверка результатов

Рис. 2. Четыре блока программы TWI по [8]

От навыков к компетенциям через «ката совершенствования»

Лозунг TWI «От знаний к навыкам» утверждает, что важно не только знать, но и использовать свои знания. Тем не менее, навыки – это лишь ступень в развитии персонала предприятия. Описывая эволюцию тренингов, С. Б. Есельсон [10] выделил 4 этапа: 1) Развитие навыка (с начала ХХ в.); 2) Тренировка поведения, соответствующего определённым стандартам (1950-1970-е гг.); 3) Тренинги человеческого самоопределения; 4) Занятия по освоению человеком некоторой жизненной философии. Иначе говоря, возможности развития сотрудника в организации не ограничиваются развитием трудового навыка. Обязательность тренировки поведения и самоопределения в форме «ката совершенствования» не вызывает сомнения и прямо влияет на динамичное развитие организации [11, 12].
Попытки использования TWI лишь в качестве инструмента подготовки персонала, даже с элементами поддержки этой системы (стандарты, программы, аудиты навыков и пр.) имеют кратко и среднесрочный эффект. Гораздо важнее проектирование возможной синергии оборудования, исполнителя и наставника, который возникает в процессе реализации программ TWI. Это нетривиальный эффект, он не обнаруживается на тех предприятиях, которые не получили эффект от применения TWI, или использовали этот подход лишь для обучения работников Стандартным процедурам, которые не изменялись более 2 лет. Дело в том, что обученные и вовлечённые сотрудники, ощутившие на себе рост производительности после «правильного» обучения, часто стремятся разделить и ещё усилить свой успех с наставником. А для этого в организации должны существовать производственные отношения, характерные для «бирюзовых» организаций [13], о чём было сказано ранее.
Следующее замечание связано с возникновением организационных компетенций – специфических знаний, характерных для данной организации. Сложность организаций и неповторимость контекста [14] создают препятствия для «простого копирования организационно-управленческие решений успешных компаний» Поэтому, как пишет Е. Ксенчук: «… последователям, пытающимся применить у себя инновации в организационно-управленческой сфере, всегда приходится значительную часть решений додумывать, открывать, изобретать заново…. Таким образом, ключевое условие для преодоления отсталости – это способность быстро накапливать знания, извлекая их из собственного и чужого опыта» [9]. Это путь комбинации и интернализации знаний [15]. 
Сила команды
Финальный тезис касается вопроса: как повысить эффективность программы TWI включив командный ресурс. Ещё со времён СССР, впечатлённые успехами хоккейной сборной мы знали неявно, а позже Джефф Сазерленд [16] сделал знание формализованным, - что групповая или командная эффективность может быть на порядок выше теоретически возможной индивидуальной эффективности. Ф. Лалу [12] также подходит, к мысли, что знание рождается в процессе групповой работы, но не развивает мысль о том, что групповую работу надо организовывать. Итак, где в TWI может проявиться сила команды? А также что может служить командой в программе TWI? Попробуем ответить.
1. Ученик и наставник. Об эффективности этой связки мы говорили выше в пункте о лидерстве.
2. Подразделение как команда. Синергия лидерства, чёткой программы выполнения СОП и умения его постоянно улучшать создаёт возможности к постоянному совершенствованию, поддерживаемому мастерами-наставниками. Как отмечает Ю. Т. Рубаник: «Любой значимый скачок в эффективности организаций основан на совокупности больших и малых открытий, сделанных в различные, иногда далеко отстоящие друг от друга моменты времени. Жизнеспособные системы возникают в результате эволюции, а не революций». Поэтому единственный надёжный путь – использовать найденные другими удачные решения, если они согласуются с возможностями организации и изобретать свои решения, когда нет подходящих образцов.
2. Команда наставников. В предыдущей статье мы отмечали [см. «Учиться, учиться и любить учиться»], что согласно И. Нонака и Х. Такеучи, для развития компании не так важно известное, явное знание, сколько возникающее, скрытое. На практике это возвращает нас к пониманию СОП (стандарта) - как явного (формализованного) знания, воплощающего наилучшее исполнение в текущий момент и на ограниченном промежутке времени; и, обязательно, периодически улучшаемого под воздействием вновь полученных скрытых знаний. Получается, что команда наставников, с акцентом на методику JM может составить конкуренцию (или поддержку – Вам решать) корпоративному университету в плане формализации скрытого знания.
3. Предприятие – как команда. Тогда работает программа PD (развитие программы), где мы планируем как развитие недостающих организационных компетенций, так и развитие компетенций отдельных сотрудников, например, используя матрицу компетенций [17, с. 196]. Но самое интересное, что любая команда по совей природе многофункциональна, поскольку все её члены – разные люди. А это значит, что у неё есть внутренняя склонность к энтропии, что может найти выход в большом количестве командных экспериментов. А они, в свою очередь могут привести команду к новому целевому состоянию процесса, над которым она трудится.

Выводы:

Итак, нам удалось найти по крайней мере 5 полезных изменений, которые могут существенно улучшить оригинальную технологию TWI 1960-х годов с учётом современных тенденций развития российских предприятий.
1. Расширить блок трудовых отношений (JR) лидерскими техниками поддержания производственных отношений. Задача современных руководителей низового уровня, а именно их лучше всего готовить как наставников для обучения подчинённых в программах TWI, – не подгонять или расставлять, а создавать условия для работы и экспериментирования.
2. Понять, что успех TWI – именно в методике успешного обучения, в «ката инструктажа», которые может быть передан формулой «1+3+4+1». TWI – система, в которой навык формируется посредством многократного повторения наработанного умения на основе существующей рутины – Стандартной операционной процедуры (см. статью Учиться, учиться и любить учиться). 
3. Изменить порядок блоков программы – начинать с обучения улучшению, тем самым зафиксировав новый вид деятельности, который имеет уже другой когнитивный акцент, и, согласно Д. Ману, создаёт преимущество в изменениях мышления.
4. Не ограничиваться навыками, а обратиться к TWI – как программе воспроизводства компетенций, которая позволяет быстро накапливать специфические, внутренние знания, извлекая их из собственного и чужого опыта и добавляя находки, полученные на рабочем месте.
5. Наконец, престать рассматривать программу как действия ученика и наставника, а увидеть в ней возможности сложных командообразовательных процессов, которые способны не только поддержать новый уровень обучения, но и создать сильнейший кумулятивный эффект.

Библиография:

1. Ликстанов И. Малышок. Новосибирск, 1953. – 272 с.
2. Dinero D. Training Within Industry: The Foundation of Lean. - Productivity Press, 2005. – 330 p.
3. Кондратьев Э. В. Производственная культура и бережливое управление // Методы менеджмента качества, 2017. - № 11. – С. 20-26.
4. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. – 6-е изд. - Под. науч. ред. Ю. Адлера, Ю. Рубаника, В. Шпера. – М.: Альпина Бизнес Букс. 2014. – 417 с.
5. Кондратьев Э. В. Доверие: эффективный переход от командно-административных отношений к сотрудничеству// Russian Journal of Management. 2013. - Т.1. - № 6, С. 316-322.
6. Лайкер, Дж, Майер Д. Практика Дао Toyota, Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 588 с
7. Кондратьев Э. В., Новиков К. В. Выявление и решение проблем в системах менеджмента бережливого производства российских предприятий // Russian Journal of Management. - 2014. - Т. 2. - № 5, С. 219-226.
8. Mann D. Creating a Lean Culture. Tools to Sustain Lean Conversion. 2-nd Ed. New York: Productivity Press, 2005. - 320 p.
9. Ксенчук Е. TWI. Пропущенный урок / Ассоциация Деминга / послесл. Ю. Т. Рубаника / http://www.deming.ru/TehnUpr/TWI_Propushchenny_urok.htm#6_Skrytaia_sila_TWI
10. Есельсон С. Б. Большой обман бизнес-консультирования сегодняшнего дня // Юридический мир. – 2006. - №11. – с.40-50
11. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. – СПб.: Питер Пресс, 2014. – 304 с., С. 22.
12. Кондратьев Э. В. Развитие управленческого персонала предприятия: системно-институциональный подход. - М.: Академический проект, 2016. — 352 с., С. 162-163.
13. Лалу Ф. Открывая организации будущего. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 432 с.
14. Кудрявцева Е. И. Компетенции и менеджмент. - СПб, 2012. - 340 с.
15. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. / Пер. с англ. А. Трактинского. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес, 2011. - 384 с.
16. Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами / Пер. с англ. М. Гескиной – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 288 с.
17. Лайкер Дж., Майер Д. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе Дао Toyota. - Перевод с англ., под редакцией С. В. Турко, предисловие В. Копилевич, М. Кулибин, Ю. Адлер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 294 с.

Цикл статей в Стандарты и качество часть 3

Эффективность TWI по-русски: точки синергии

Часть 3.

АДЛЕР Юрий Павлович, КОНДРАТЬЕВ Эдуард Викторович,
Улучшается лишь тот, у кого есть время.

Автор? Э. Кондратьев 
АННОТАЦИЯ. В фокусе этой статьи – точки синергии, позволяющие в несколько раз увеличить эффективность программы TWI (Training within Industry), родившейся в США, раскрывшейся на Toyota и проявившей свои лучшие стороны в российских компаниях. На основе опыта развёртывания программ TWI на средних и малых российских предприятиях, предлагаем Вам ключевые модели и причины их предложения, обеспечивающие эффективность развёртывания программы.
Ключевые слова: TWI (Training Within Industry), производственное обучение, обучение на рабочем месте, развитие производственных систем, синергетический менеджмент, бережливое производство.
В предыдущих статьях «Учиться, учиться и любить учиться» и «TWI по-русски: что нужно изменить чтобы повысить эффективность обучения?» в Стандарты и Качество №№… мы обсудили общие вопросы логики обучения людей, причины эффективности метода TWI и те изменения, которые на наш взгляд следует сделать в оригинальной технологии 1960-х годов с учётом современных тенденций развития российских предприятий. В фокусе этой статьи – точки синергии, позволяющие в несколько раз увеличить эффективность программы TWI. Описанные организационные и методологические находки не плод кабинетных рассуждений. Они получены в ходе развёртывания программ TWI на производственных площадках от 70 до 300 человек в таких компаниях как корпорация «ТехноНИКОЛЬ», ООО «Флагман», АО «Визит», АО «Копейский машиностроительный завод», ООО «Мега-Мастер» и др. Их объединяет то, что все они - следствие синергии элементов разной природы, объективно существующих в организациях [1]. По своей сути, каждая из рассматриваемых находок – это социальная технология [2]. Причём, каждая из них, применённая в отдельности, может существенно улучшить результат программы TWI, а её неиспользование не приведёт к ухудшению. Вот эти точки синергии:

1. Вовлечение топ-менеджмента в процесс обучения. 
2. Максимальный охват участников на старте вместо мультипликативного развёртывания.
3. Каждой группе – свой инструктор. 
4. Максимальное вовлечение персонала в участники программы в различных ролях для их ориентации в TWI. 
5. Рабочие группы по 4 человека. 
6. Формула научения инструктора: наблюдаю, исполняю, рефлексирую, тренируюсь.
7. Встраивание постоянной практики инструктажа в операционную деятельность. 

Обсуждая их, мы постарались высказаться об источниках эффекта, примерах подобных моделей, о контр-моделях, которые могут конкурировать при принятии решений и о страхах менеджмента, связанный с использованием указанных моделей поведения.
1. Вовлечение топ-менеджмента в процесс обучения. Как минимум – посещение установочных семинаров. В этом случае система «обретает голову». Участие топ-менеджмента важно для понимания источников улучшений на рабочих местах, механизмов поддержания энергии изменений и её направления в нужное русло преобразований организации.
Коротко поясним: стандартная операционная процедура (СОП) и её форма – это инструмент для решения следующих задач:

• улучшения существующих процедур;
• стабилизация производственных процессов за счёт идентичности действий исполнителей;
• передача накопленного и специфичного для организации опыта;
• оформление появляющихся ключевых операций и улучшение имеющихся.

Хороший СОП позволяет быстро развёртывать изменения в потоке создания ценности для потребителя (ПСЦП) и в рабочих процессах на рабочих местах. Верно и обратное – массовое изменение СОПов на рабочих местах и последующее изменение рабочего поведения позволяют улучшать рабочие процессы и весь ПСЦП. Порядок экономии времени может составлять от 20% до 230% в различных процессах одной компании (например, ООО «МегаМастер»). Однако, без руководящей ориентации среднего звена - какие процессы важно улучшать именно сейчас, так как результат TWI может быть малоэффективен в силу разнонаправленности усилий. И это – ответственность руководства. Важно определять ориентиры совершенствования операционной деятельности.
Что касается энергии изменений, то большинство полагает, что люди – источник энтропии, и это плохо! И только немногие умелые руководители знают, как использовать эту тягу к изменениям. Простой ответ таков: «Ваши стандарты не должны быть тормозом». Если сотрудники начали делать не по-стандарту, значит они уже нашли новый способ работы. Возглавьте изменение стандарта, организуйте людей, тогда их энергия пойдёт не на разрушение старых стандартов, а на созидание и становление улучшенных в результате микроэкспериментов.
2. Максимальный охват участников на старте. Наша модель опирается на опыт Toyota по разработке и выводу на рынок новых автомобилей, который опирается на старт с большой проектной группой [3], где стартовая адаптация и приверженность культуре способствуют более высокой степени вовлечённости каждого участника в проект. Альтернативный способ – тиражирование: начинаем с пилотного проекта, а потом распространяем на всех. Такая модель, конечно более проигрышна по нескольким причинам. Она требует больше времени. Во-вторых, если программу развёртывания TWI курирует профессионал, гуру в своей сфере, то очевидно, что большее количество участников на старте - это более точное восприятие идей TWI, нежели последующая передача оставшимся сотрудникам «недо-знаний» и знаний, адаптированных опытом «недо-мастеров». Отсюда страхи, связанные с реализацией метода – размывание стандартов, вследствие недостаточной компетенции внутренних тренеров, продолживших программу. Но главное, что эмоциональное вовлечение и руководства и других участников иссякает за время пилотажа. И даже если он оказывается успешным, второго такого же энергетического импульса уже не получить.
3. Каждой группе – свой инструктор. Согласно нашей практике, ориентир соотношения инструкторов и обучаемых: 7:1, однако встречаются случаи и 4:1 и 12:1. Вообще говоря, это соответствует числу солдат в подразделениях различных армий мира. А как мы знаем, гражданские структуры – потомки армейских, где дисциплина очень важна. Идеально, когда инструкторами становятся мастера (сержанты), совмещающие и управленческую информированность, и власть, и умение развивать сотрудников [4]. Как отметил Джон Шук: «Задача любого руководителя - успешное выполнение работы и одновременное формирование сотрудников, выполняющих её. Достижение двух целей в отдельности трудно, если вообще возможно…Поэтому Лин-лидер развивает людей через выполнение работы» [5]. Майк Ротер добавляет: «…в Toyota каждый человек имеет своего наставника, коуча, спарринг-партнёра. Именно систематические беседы с наставником призваны рождать новое знание, и они рождают его, причём на регулярной основе [6].
4. Максимальное вовлечение персонала в участники программы в различных ролях для их ориентации в TWI. Этот секрет, хотя и похож на первый, но связан с участием обычных рабочих. В стандартном тренинге TWI роль рабочих не определена. Здесь же мы используем любую возможность для их вовлечения в контур программы в следующих ролях:

• Объект наблюдения, при описании СОП;
• Эксперт при обсуждении действий, ключевых моментов и причин;
• Главный «пользователь» СОП, оценивающий удобство работы;
• Первый «ученик» для «начинающего» инструктора;
• Участник рабочей группы по улучшению / созданию СОП;
• Просто наблюдатель за процессом подготовки СОП и инструктажа.

Эффект модели связан с непрямым вовлечением персонала в роли наблюдателей. Здесь нет принуждения. Работники выбирают роли в зависимости от своей готовности. Однако, после массового развёртывания оказывается, что все уже фактически стали участниками программы и знают, чем занимаются инструкторы. Конечно, в задачи менеджмента на этом этапе входит грамотное объяснение преимуществ TWI как метода, позволяющего сократить непроизводительные и ненужные действия, уменьшить напряженность труда, сделать удобными и рациональными действия. Важнейшее условие – отказ от манипуляции. Первая попытка повысить нормы – это удар по доверию сотрудников и разрушение возрождающегося потенциала саморазвития. Работникам нужно дать возможность самим найти и провести улучшения за счёт ума, а не за счёт потогонной работы [7].
5. Рабочие группы по 4 человека. Эта идея заимствована у Дж. Олингера [8]. Дело в том, что у начинающего «инструктора» существует колоссальный психологический барьер: как сделать то, чего никогда не делал. Для упрощения мы начинаем работу в рабочих четвёрках, разделяя роли: рабочая пара: «инструктор и ученик» и два наблюдателя. Постоянная смена ролей позволяет участникам освоить их все. Возможны и «рабочие тройки», но этот вариант менее устойчив. Если наблюдатель один, то есть риск что его симпатии окажутся на стороне одного из участников пары «инструктор-ученик» в какой бы роли он ни был. Тогда второй наблюдатель должен уравновешивать ситуацию сокращая эмоциональное давление на одну из сторон. Такая четвёрка, как показывает практика, более устойчива и может дольше функционировать. Даже в компаниях, где не решаются на массовое использование TWI такая устойчивая четвёрка становится командой проекта и позволяет достигать успеха, решая проблемы по ходу проекта и поддерживая друг друга. Контр-модель для этой ситуации в компании – единственный корпоративный «мастер инструктажа», обучившийся у титулованного «гуру-мастера». Однако, наряду с риском незаменимости, шансы на успех гораздо ниже в силу высоких энергетических затрат, выпадающих на долю одного человека. Если он придёт к состоянию «внутреннего отказа» от продолжения обучения, то в компании уже не будет других сил для поддержания проекта по «внедрению TWI», и он закончится.
6. Формула научения инструктора: наблюдаю, исполняю, рефлексирую, тренируюсь. Это формула используется для развёртывания программы обучения. Сначала потенциальные инструкторы слушают семинар и наблюдают за демонстрацией примеров ведущим. На втором этапе происходит адаптация через работу в «четвёрках» (см. выше) с последующим обсуждением (рефлексией) исполнения заданной активности. Третий этап возможен, когда инструктор хорошо знает стандарт и чувствует в себе силы провести инструктаж. В нём обычно участвуют тоже 4 человека – мастер-инструктор и коллега инструктора в роли наблюдающих, а также сам инструктор и его ученик. Будущий инструктор полностью проводит инструктаж, а затем, без ученика они втроём обсуждают: какая у инструктора была цель, что удалось, что нет, и что нужно изменить. Такая практика периодически повторяется в течении месяца. Самая лучшая поддержка инструкторов-стажёров - участие и вовлеченность топ-менеджмента в программу TWI.
7. Встраивание постоянной практики инструктажа в операционную деятельность. Как говорится «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда». М. Ротер пишет: «Для развития новых привычек, согласно психологии, предпочтительно отрабатывать модели поведения часто и в течение короткого времени, например, каждый день, а не долгими подходами с меньшей частотой» [6, с. 284]. Итак, источники эффекта связаны, во-первых с тренировкой и приобретением умения; и, во-вторых с выработкой новой поведенческой модели улучшения деятельности подчинённого и совершенствование понимания этой деятельности самим наставником. Вспомним спортивного тренера, который готовит спортсменов. Будет ли результат от его тренировок, если он просто проводит время со спортсменами, или вообще не встречается с ними? Маловероятно! Что же мешает низовому и среднему менеджменту активно обучать подчинённых? Наиболее часто называют такие причины:

• Отсутствие времени из-за перегруженности мастера формальной работой;
• Нет возможности отвлечь подчинённого из-за из-за сдельщины или из-за особенностей технологии (а на самом деле – из-за нехватки людей на линии для подмены).
• Начальство не поддерживает такой способ ни морально, ни материально (не видит путь улучшения через обучение).
• Забывчивость на фоне множественности других задач.
• Обычная человеческая лень.

Что же делать? Ответ простой: начать с того, что уйти от сдельщины – главного врага качества. Затем найти / выделить время на обучение. Времени нужно совсем немного – всего около 30 минут в день. Этого достаточно, чтобы детально изучить один СОП с одним сотрудником, а впоследствии и с двумя сотрудниками. Наш предыдущий опыт говорит о приблизительно таких желаемых темпах изменения своей модели поведения:

• В начале обучения инструктор ежемесячно (с учётом 22 рабочих дней) проводит примерно 7 инструктажей (один инструктаж в 3 дня) и улучшает или готовит заново 1 СОП
• В дальнейшем проводит 1 инструктаж ежедневно, а одно улучшение СОПа с участием подчинённых (JM) – еженедельно.

Итак, уважаемый читатель, теперь у Вас есть 8 способов улучшить свою программу TWI. Дерзайте! Пробуйте! Учитесь! И помните «Жизнь в движении»!

Библиография

1. Кондратьев Э. В., Гудз Н. А. Разумная производственная система (SPS): как ее спроектировать и построить // Проблемы теории и практики управления, 2017. - №10, С. 92-105.
2. Тарасов В., Шведченко В, Удалов Д. и др. Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни. – М.: Добрая книга, 2017. - 272 с. 
3. Глазл Ф, Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия: Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными / пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2000. – 264 с., С. 130-132.
4. Кондратьев Э.В., Развитие управленческого персонала предприятия: системно-институциональный подход: Монография / Э.В. Кондратьев — М.: Академический проект, 2016. — 352 с., С. 73-79.
5. Shook J. Managing to learn: Using the A3 management process to solve problems, gain agreement, mentor, and lead. Cambridge MA: Lean Enterprise Institute, 2012. - 138 p. 
6. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. – СПб.: Питер Пресс, 2014. – 304 с., С. 22.
7. Кондратьев Э. В. Обучение конкурсом – инновационный метод вовлечения персонала в улучшения. Часть 2 // Стандарты и качество. – 2015. - № 5, С. 88-91.

Gerardo Aulinger Семинар «Тойота Ката» // https://www.youtube.com/watch?v=jbFRxBkdAEQ&feature=youtub.