Гайдо Владимир (Санкт-Петербург) 

Генеральный директор ООО "Реал Консалтинг".Соучредитель компании ООО "LogSyn" системный диверсифицированный логистический интегратор (4PL-провайдер).Кандидат технических наук.
 30 лет непрерывного опыта работы в сфере разработки, производства, сертификации, установки и обслуживания авиационных газотурбинных двигателей. Совместная работа с ведущими научно-исследовательскими институтами отрасли авиационного двигателестроения: ЦИАМ, ВИАМ, ВИЛС, институтами Министерства обороны РФ, Авиационным регистром Межгосударственного авиационного комитета.9 лет опыта работы в системе АСЕ (Achieving Competitive Excellence/Система конкурентного превосходства) компании UTC (Юнайтед Текнолоджиз Корпорейшн в составе Сикорский, Гамильтон Санстренд, Отис, Пратт&Уитни (USA&Canada).Разработка и чтение многочисленных обучающих курсов на программах МВА в Высшей школе бизнеса МИРБИС.
Консультационный опыт: Участие в качестве менеджера проекта, консультанта и тренера в следующих основных проектах: ГК "Логус", ОАО "Красный Октябрь" (СПб), ООО "Газпром добыча Ямбург", ЗАО "ЕвросибСПб-ТС",  и пр.
РЕКОМЕНДАЦИИ 

• Длительность от 3 дней
• Варианты проведения - как для разнородного состава группы, так и для корпоративного тренинга
• В рамках корпоративного тренинга необходимо присутствие специально выделенной группы внедрения изменений, включающий представителей менеджмента и производственных служб (состав от 4 до 5 специалистов) 

Предусмотрена адаптация под запрос и профиль компании как по содержанию, так и по времени проведения курса. Проведение курса, возможно, как в режиме on-line, так и off-line. 
ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ
Менеджмент и персонал компании, связанный с целевыми установками компании, включая их корректировку на основе изменений внутренней и внешней среды работы компании, включая адаптацию операционных процессов как производства, так и оказания услуг 
ЦЕЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ

• Обеспечить обоснованный переход от текущего состояния компании к целевому состоянию с учётом окупаемости перехода, снижения вероятности рисков и нормативных правил системы управления проектами
• Предоставить инструменты и технологии системы проектного управления для использования на практике проведения перехода к целевому состоянию эффективности и результативности работы компании 
• Передать конкретный опыт использования системы проектного управления в соответствии с правилами международных стандартов и опытом работы, включая западные и американские компании, такие как GE и UTC  

ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ
Направлено на практическое использование системы проектного управления в соответствии с требованиями международных стандартов 
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
1. История развития управления проектами
2.    Термины и определения
3.    Стандарты и ассоциации проектного управлению
4.    Цикл управления проектом
5.    Проектные компетенции
6.    Основные разделы 
7.    Инициация проекта
8.    Сценарное планирование для управления инновационными программами. Пошаговая модель
9.    Почему проваливаются инновации
10.  Руководитель проекта
11.  Команда проекта
12.  Устав проекта
13.  Планирование проекта
14.  Основные заинтересованные стороны
15.  Планирование сроков проекта
16.  Привлечение денежных средств в проект
17.  Управление человеческими ресурсами
18.  Управление коммуникациями
19.  Управление рисками
20.  Осуществление проекта
21.  Отслеживание проекта
22.  Завершение и оценка
23.  Прекращение проекта
Аннотация к курсу
Курс «Основы управления проектами» разработан на основе самых последних изысканий в области проектной деятельности, включая не только западные источники, международный стандарт ISO 21500 (Guidance on project management), перевод которого был опубликован в конце 2014 года, но и на основе ежегодных деловых форумов, организуемых ассоциацией СОВНЕТ, в которых автор курса принимает участие уже ряд лет.
Рассматривая жизненный цикл компании в качестве руководства к практическим действиям по развитию и процветанию компании, в качестве обязательных действий большинство авторов учитывает три основных сектора, в том числе, - сектор операционных процессов, сектор оперативного управления и сектор проектной деятельности.   
Причем проектная деятельность рассматривается в качестве обязательного условия присутствия на рынке. Проектная деятельность, в том числе, связана теснейшим образом с мерами по выходу из кризиса.
И в этом плане присутствует передача эстафеты - от разработки антикризисных мер – до их реализации. Этот подход, по существу, обеспечивает необходимый для любой компании комплекс как повседневной деятельности, так и способ корректировок любых отклонений, зависящих от внутренней и внешней среды.
Курс предназначен для специалистов управленческого звена, включая специалистов всех уровней, связанных с проектной деятельностью, в том числе с деятельностью инновационного и антикризисного характера. 
Ряд ключевых практик, выполнение которых обеспечивает дальнейшее прямое использование знаний в собственной практической деятельности и обеспечивает базу знаний для этой деятельности, изложены в простой, доступной форме, что позволяет расширить аудиторию вплоть до участников проектных команд всех уровней. 
Изучение данного курса может носить как независимый характер, так и в качестве продолжения изучения комплекса антикризисных мер, читаемого тем же автором. 
СОДЕРЖАНИЕ

• выполняем во время проведения сессии по технологии online/offline

ВВОДНАЯ ЧАСТЬ

История развития управления проектами
Термины и определения
Процессное и проектное управление. Проект. Программа. Портфель проектов
Основная терминология проектного управления
Стандарты и ассоциации проектного управлению
ISO 21500 Guidance on project management (2012), ГОСТ/ИСО 21500 
IPMA - Международная Ассоциация Управления Проектами (Швейцария
СОВНЕТ. Национальный стандарт Российской Ассоциации Управления проектами 
Project Management Institute (PMI) 
PRINCE2. (PRojects IN Controlled Environments)
P2M — «A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation». Пирамида Р2М.
Цикл управления проектом
Жизненный цикл проекта

• Познакомьтесь в группах с потоком управления проектом в виде блочной схемы. Проведите сравнение с системой вашей компании. Соответствие или рассогласование обозначьте на схеме P. Сделайте вывод о необходимости корректировок. Сдайте лист в рабочую группу внедрения.   Сделайте небольшие сообщения
• Познакомьтесь с потоком управления проектом. Обсудите особенности и преимущества в сравнении с блочной диаграммой

Проектные компетенции
Стандарты в области проектных компетенций
Фокус ассесмента по IPMA Delta – организационная компетентность в управлении проектами, портфелями проектов и программами. Сертификация IPMA Delta
GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards) 

• Индивидуально заполните системную матрицу тесноты связей поставив знак тесноты связей. Обсудите корреляцию триады: «Процессы управления - Состояние проекта - Области знаний, Менеджмент».  
• Впишите в ячейки пары «Процессы управления - Состояние проекта» основные документы, связанные с процессами управления

PMBoK (Project Management Body of Knowledge)

ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ

Раздел 1. 
Инициация проекта
Инструменты инициации проектной деятельности
Инициация Проекта с тренингами на основе системы BSC, в компании Теплоком, в компании «Нева-Волга», ПАО «ППГХО», на основе PEST-анализа, на основе 5 сил Портера, на основе SWOT-анализа, на основе колеса бенчмаркинга, на основе анкетирования персонала, на основе исчисления % повторного клиента, на основе диаграммы Н. Кано, на основе QFD, на основе анкетирования клиента, на основе АВС, XYZ анализа, 

• Подведите итоги на основе использования контрольного листка и формирования гистограммы мнений с целью планирования использования наиболее предпочитаемых инструментов стратегического позиционирования

Сценарное планирование для управления инновационными программами. Пошаговая модель
ISO 21500:2012. Подходы Shell к сценарному планированию. 
Подходы P2M: миссия инновационной программы. Сценарии инновационной программы. Переход от текущего к целевому состоянию. Профилирование миссии. Устранения разрывов.
Модель конкурирующих ценностей. Jeff DeGraff 
Компания Chiyoda, Япония. Пример - информационные технологии как критический фактор успеха проекта

• Используйте опыт компании Chiyoda как основу для формулировки механизмов инновационного развития применительно к Вашей области, опираясь на собственный опыт и опыт Вашей компании

Почему проваливаются инновации
Раздел 2. 
Руководитель проекта

• Критерии выбора руководителей проектной группы. На какие из этих вопросов Ваш РП не имеет ответов к началу программы? 2. Могло ли наличие ответов на эти вопросы предотвратить кризис в программе?

Команда проекта
Набор команды проекта

• Выявить психологическую совместимость членов команд.   Научиться вырабатывать коллективное решение в условиях ограниченного запаса времени. Работу провести индивидуально и в группах

Правила тестирования по Белбину для подбора команды проекта

• Разбейтесь на условно-проектные группы по возможности по 8 сотрудников. Проведите тестирование. Сделайте небольшие сообщения по полученной общей сумме

Раздел 3. 
Устав проекта
Требования к уставу проекта. Шаблон устава проекта
Раздел 4. 
Планирование проекта
Раздел 5. 
Основные заинтересованные стороны
Предварительный анализ стейкхолдеров как вероятных партнеров по бизнесу

• Деловая игра «выбор критериев жесткой оценки поставщика материальных ресурсов. Приведите 5 - 7 критериев для дальнейшей работы из тех, которые приняты в Вашей компании. Результаты сдайте в группу внедрения
• Деловая игра «выбор оптимального поставщика материальных ресурсов в условиях открытой информации о поставщиках»

Выбор стейкхолдеров на основе многофакторного анализа. Поставщики материальных ресурсов как пример

• Деловая игра «выбор оптимального поставщика материальных ресурсов в условиях отсутствия информации о поставщиках»

Управление стейкхолдерами
Специфические характеристики управления проектами с позиций разных заинтересованных сторон 

• Проведите анализ корреляционной связи между заинтересованными сторонами. В соответствии с блоками контроля соответствий дополните таблицу с учетом заинтересованности руководителя и команды проекта. 

Дорожная карта» анализа стейкхолдеров». Подход шести уровней
Планирование сроков проекта
Особенности планирования проектов с участием государственных структур 
Раздел 6. 
Привлечение денежных средств в проект
Раздел 7. 
Управление человеческими ресурсами
Управление коммуникациями

• Изучите правила формирования и использования коммуникационных карт для использования в следующем задании. Проведите формирование собственной коммуникационной карты. Нанесите на поле КК Ваши контакты и связи с ними

Раздел 8. 
Управление рисками
Идентификация и реестр рисков

• Отметьте a   риски, которые Вы считаете актуальными для Вашей конкретной деятельности. Сделайте краткие доклады - обоснования

Количественный расчет рисков и их приоритиза́ция

• Определение степени рисков проекта на основе методов парного сравнения по критерию вероятности их реализации 1- уверенно большая вероятность; 0 - уверенно меньшая вероятность; 0,5 - примерно одинаково.   Заполните матрицу на основе предыдущей таблицы:

Управление рисками. в соответствии с установленной приоритетностью

• Отметьте a   риски и способ снижения его вероятности, которые Вы считаете актуальными для Вашей конкретной деятельности. Сделайте краткие доклады - обоснования
• Проведите выделение мер по снижению вероятности двух (2) основных рисков возникающих при реализации проектов в Вашей компании по циклу: 1. Риски в исходном виде. 2. Коренные причины рисков в соответствии с диаграммой К. Исикавы. 3. Мероприятия по воздействию на коренные причины. 3. Риски в целевом состоянии
• В каждой группе проработайте причинно-следственную диаграмму К. Исикавы для одного из рисков. Для обработки используйте листы флипчарта

Раздел 9. 
Осуществление проекта
Свод по компании
Отслеживание проекта
Типичные проблемы, оценка и предупреждение

• На основе Вашего опыта работы в компании проведите выделение 6 (шести) причин появления проблем. Используйте для связи «проблема-причина» корреляционное поле. Дайте возможные дополнения для перечня проблем
• Проведите выбор одной из проблем проекта. Занесите эту проблему в Х матрицу. Используйте диаграмму К. Исикавы для выхода на коренные причины проблемы. Заполните графу «Мероприятия». Зафиксируйте вероятное состояние проблемы как результат корректировки
• В каждой группе проработайте причинно-следственную диаграмму К. Исикавы для одного из рисков. Для обработки используйте листы флипчарта

Бюджет с отслеживанием
Заявки на изменения
Раздел 10. 
Завершение и оценка
Прекращение проекта