СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ

• Два основных понятия категорийного менеджмента – оргструктура и тактика управления товаром.
• Категория – основа для управления ассортиментом. Категория или бренд – что выбирает потребитель. Четыре основные правила категорийного управления.
• Организационная структура при переходе на категорийный менеджмент. Основные ошибки при переходе на КМ (ошибки структуры, ошибки форматов, ИТ-система, мотивация менеджера и тп).

1. ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ
   • Шаг 0. Конкурентная стратегия и сегментирование потребителей.
   • Шаг 1. Структурирование ассортимента.
     Дерево ассортимента - товарный классификатор (классы, группы, категории). Ассортиментная матрица, ассортиментный минимум. Свойства ассортимента – ширина, глубина, высота. Как соотносится товарная специфика магазина и развитие ассортимента вглубь или в ширину. Высота или ценовой баланс, его зависимость от конкурентной стратегии. Торговый формат магазинов.
     Практика – анализ классификаторов
   • Шаг 2. Выделение категорий. Определение товаров, входящих в категорию. 
     Практика – определение категорий.
   • Шаг 3. Определение структуры категории. Бренд, цена, свойства, единицы учета в составе категории. Жесткие и мягкие категории. Дерево покупательских решений. 
     Практика – структура категорий и построение дерева покупательских решений.
   • Шаг 4. Балансировка по ширине (роли категорий)
     Определение роли категории. Рекомендуемое соотношение категорий в ассортименте. Кросс-категориальный анализ. Определение потенциала категории. Принятие решение о развитии ассортимента. Меры по оптимизации ассортимента – стоит ли вводить новые категории. 
     Кейс – проведение кросс-анализа на примере типового классификатора
   • Шаг 5. Балансировка по глубине (товары внутри категории)
     Соотношение роли категории и целей магазина. Принятие решение о вводе и выводе товарных позиций. Новинки в ассортименте. Ошибки в построении категорий (Белочка, Рога Исиды, нарушение пропорций). Ценовой баланс. Опасность стагнации ассортимента. 
     Кейс – анализ категории по глубине и высоте ценовых сегментов.
   • Шаг 6. Ценообразование при управлении категориями 
     Три стратегии ценообразования. Основные методы ценообразования (по издержкам, безубыточность, KVI, конкурентная среда, покупательская ценность, эластичность, демпинг и т.п.). Ограничения в применении методов. 
   • Шаг 7. Категорийный мерчандайзинг 
     Основные принципы распределения торгового пространства по категориям. Роли категорий и место в зале.

3. АНАЛИТИКА
   • Оборачиваемость. Формула расчета (в днях, в разах), нормативы (почему их не существует). Матрица маржинальности/оборачиваемости.
   • Неликвиды и излишки – выявление, способы борьбы.
   • АВС и XYZ анализ, совмещенный анализ, практика их применения.

 Бузукова Е.А., независимый консультант по управлению ассортиментом www.assorts.ru

Они друг без друга не могут. Иногда они дружат и прекрасно общаются со взаимной выгодой. Иногда они друг друга тихо ненавидят – но все равно общаются. Речь они ведут об одном и том же – например, о поставках сахара или холодильников или носков или собачьих консервов. Говорят об одном и том же, но думают по-разному. Продавец и закупщик. Поставщик и ритейлер. Опт и розница. Производство и розница. Поставляемый товар является точкой пересечения их интересов – один желает продать, другой желает купить. Речь об ассортименте – том важнейшем для компании ресурсе, на котором собственно зарабатывают и тот и другой. Ассортимент есть в любой компании – розничной, оптовой, производственной… Не важно, поставщик вы или ритейлер – ассортимент есть и управлять им надо. Существует методика управления ассортиментом, эффективная для любой торговой компании. Однако цели у компаний разные – поставщику необходимо понимать, как думает розница, почему она формирует свой ассортимент так, а не иначе. В формировании розничного ассортимента есть свои законы, и то, что кажется справедливым для розницы, не всегда справедливо для оптовой и производственной компании. Разные задачи – разный подход к ассортименту. Проблема в том, что у поставщика и у ритейлера разные подходы к своему ассортименту. Основная стратегия и того и другого – продать ВСЕ. Весь ассортимент. Но на уровне формирования этого «всего» подходы у компаний разные. Кто находится в конце этой цепочки? Покупатель. Обычный среднестатистический человек с тележкой, устало слоняющийся по магазину. Он даже не подозревает, какие битвы разгорались перед тем, как он положил в свою тележку майонез со скидкой… Поставщик желает, что бы ритейлер продавал весь его ассортимент (и желательно только его и ничей более и желательно с максимальной наценкой). Ритейлер желает продавать разный товар (желательно подешевле купить и подороже продать). Это не каприз ритейлера и не его желание манипулировать поставщиком. Это ответ розницы на желание покупателя приобретать ассортимент (то есть множество различных товаров разных брендов в одном месте). Давать покупателю выбор – это суть розницы, ее ключевое предназначение. Поставщик должен помнить, что ритейлер к покупателю гораздо ближе, так как имеет возможность напрямую слышать его покупательские запросы (если желает их услышать, конечно). Лет 15 тому назад небезызвестная компания Procter&Gamble впервые провозгласила то, что сейчас нам кажется банальным и привычным. Она сказала, что зубная паста и зубная щетка должны быть отданы в управление одному менеджеру (несмотря на то, что товар поставляется от разных поставщиков и с разных заводов). Почему? Что их объединяет? Объединяет одно – это товары для удовлетворения одной потребности – гигиена полости рта. Полости рта покупателя, заметим мы, а не закупщика и не поставщика. То есть мы формируем ассортимент так, как удобно покупателю. Отсюда и пошло развитие категорийного менеджмента как подхода к управлению ассортиментом. Услышать покупателя, создать тот ассортимент, который удобно ему – в этом и суть категорийного подхода. Один из ключевых моментов в управлении ассортиментом - выделение категорий не так, как удобно закупщику или поставщику (не желая обидеть ни в коем случае ни тех, ни других), а так, как удобно покупателю. Проблема поставщика в том, что он оторван от покупателя. Вернее, его основным покупателем является магазин, сеть. Поэтому и управляет он ассортиментом со своей точки зрения – продвигает свой бренд или свой основной товар. И часто его интересы не учитывают покупательских запросов. Как удобно покупателю? Мы интуитивно делим товар по категориям. В самом деле, ведь человек при покупке товара руководствуется своими потребностями – «хочу пить», «нужна сметана», «нужны сапоги на зиму» и так далее. Вспомним известное выражение: «Покупатель не покупает дрель. Он покупает дырку в стене». То есть на самом деле покупателю не так важно, чем именно он сделает эту дырку – важно, что бы главная потребность была удовлетворена. Именно категория закрывает потребность – для утоления жажды можно купить сок, минеральную воду, чай или пиво. Выбрав категорию, например сок, человек уже внутри категории начнет выбор товара – по бренду или по цене или по вкусу. Но изначально выбирается именно категория. А выбор торговой марки – уже результат правильно выстроенной политики продвижения со стороны поставщика. Нужно помнить, что покупателю нужен выбор (или хотя бы иллюзия выбора). Одним нужен дешевый сок, другим подороже, одни любят яблочный сок, другие томатный. Вот тут и проявляется суть ритейлера – предоставить покупателю выбор. Конфликт интересов. Что в итоге? Задача розницы – предоставить покупателю выбор, а задача поставщика – продвинуть свой товар. Возникает конфликт интересов. Закупщик говорит «мой магазин не резиновый (и это правда), я не могу весь ваш ассортимент купить, у меня должны быть другие марки и другие поставщики». Продавец отвечает: «Надо, что б весь мой ассортимент стоял на ваших лучших полках и никаких других похожих марок быть не должно (ибо для поставщика другие марки – враги всего сущего)». Для разрешения конфликта используется весь инструментарий закупок – тендеры, бонусы, откаты, манипуляции, Закон о Торговле… Причем используется с переменным успехом обеими сторонами… В принципе, конфликт-то быть не должен. Ибо решается он просто – в пользу конечного потребителя: нужно ли это покупателю в магазине или нет? Дать покупателю товар – задача розницы. А сделать товар для покупателя значимым – это как раз задача производителя. Почему так успешен PG? Потому что он (помимо других факторов, конечно) предлагает закрытие разных потребностей в разных категориях, в разных ценовых сегментах, в разных брендах и разных упаковках. Покупатель часто не задумывается, что подгузник для ребенка, шампунь, стиральный порошок и тушь для ресниц – одних рук дело1 . Другой пример: Coca-Cola. Почему успешна она, хотя не имеет столь широкого дифференцированного ассортимента? Потому что она – лидер категории. Категория и бренд совпадают в восприятии покупателя: «Кола она и есть кола». Чупа-чупс, Барби, памперс, ксерокс - все это примеры, когда категория и бренд в восприятии покупателя равны между собой. Это происходит тогда, когда производитель создает новый товар, новую категорию, как когда-то компания Xerox произвела копировальный аппарат, закрепив тем самым свой бренд как название категории товара. В итоге мы видим, что поставщик может занять лидирующее место на полке ритейлера, заняв лидирующее место в восприятии покупателя. Но это уже бренд-менеджмент, и его задачи отличаются от категорийного менеджмента. А что же делать оптовикам? Тем компаниям, которые не производят товар, не занимаются брендингом, не имеют прямого доступа к телу потребителю? Как им формировать свой ассортимент? 1 Procter&Gamble владеет такими товарами, как подгузники марки Pampers, порошок марки Taid, косметику Max Factor и серию для ухода за волосами Pantine-Pro-Vi. Им нужно просто понять, какие факторы для закупщика являются главными при выборе товара. Бренд, цена (причем цена не как способ снижения себестоимости – это задача всегда перед закупщиком стоит и решается она в ходе переговоров. А цена как фактор выбора для конечного покупателя) или какие-то еще свойства товара? Ведь закупщик в данном случае принимает решения об ассортименте. Вникнув в его потребности, можно предлагать свой товар. «Мне нужно три известных бренда - лидеры на рынке, в среднем ценовом сегменте, качественный товар, в том числе новинки и раскрученные товары. Еще мне нужно две торговые марки с низкой ценой, можно похуже качеством, но что б улетало в огромных количествах. Дорогой товар мне вообще не нужен, у нас не покупают». Может ли ваша компания предложить весь этот пакет? Отлично, можно вести переговоры о ценах и условиях поставки. Если в вашем ассортименте нет каких-то товаров, то грамотный закупщик обратится к другим оптовикам. Это в идеале. Это если закупщик точно знает, что ему нужно и не идет на поводу у опытного продавца (или своей собственной жадности и некомпетентности, чего уж греха таить). В противном случае мы имеем не тот товар, который нужен покупателю, а тот товар, который продали (читай «впарили») закупщику. Результат? Несбалансированный ассортимент в магазине, неликвиды, возвраты, потеря лояльности покупателя, недоверие к поставщику, отсутствие перспектив развития… ну и как итог – падение продаж. И все из-за того, что конфликт интересов поставщика и ритейлера не был разрешен в пользу конечного потребителя. Как найти точку пересечения интересов? Поставщик (не важно, производитель он или оптовик) должен понимать место своего товара в общем ассортименте ритейлера. Например, производитель зубочисток может гордиться своим товаром и всячески «нажимать» на закупщика, что бы тот выбирал весь ассортимент и в запланированном объеме. Но для ритейлера этот товар занимает такую малую долю в общих продажах, что скорее всего закупщик будет иметь три-пять аналогичных каналов закупки, не особенно даже задумываясь о развитии отношений. Если же доля в обороте ритейлера поставляемого товара велика, значительна, то необходимо стремиться занять лидирующие места в головах потребителей, то есть заниматься брендингом. Тогда покупатели сами выведут бренд на лучшие полки в магазине. Для оптовиков важно предложить ассортимент товара, максимально закрывающий потребности конечного потребителя в категории. Например, желая купить сковороду, хозяйка будет выбирать между несколькими марками, выбирать размер и тип сковороды, материал (тефлон, нержавеющая сталь), цену, и еще и цвет ко всему прочему (красная сковорода отлично подходит к новым занавескам на кухне). Оптовик, предлагающий в своем ассортименте несколько торговых марок и разнообразие моделей, имеет шанс занять большую долю в ассортименте магазина (если грамотно выстроит свою ценовую политику и будет иметь достаточный запас товаров. Потому что правильный ассортимент должен быть поддержан как минимум правильной ценой и наличием товара на складе). Зная, как формируется ассортимент ритейлера, поставщик может понять, как именно нужно предлагать свой товар и где его место в общем ассортименте магазина. Методика формирования ассортимента. Для эффективного управления ассортиментом существует методика, справедливая и для ритейлера, и для оптовых, и для производственных компаний. Разница будет в некоторых целях, но подход для всех одинаковый. 1. Необходимо выстроить свой классификатор, очень важно структурировать его, распределив товар по классам, группам, категориям. 2. Выделить категории. Здесь существенная разница проявится в том, что каждый назовет категорией: ритейлер будет выделять категории по товарному признаку, оптовик – скорее по брендам, производитель – по брендам или по классу товаров. 3. Решаем, как будет делиться категория? По брендам или по ценам или цвету товара и т.д. Принцип здесь один – делим так, как выбирает товар покупатель. Если он в первую очередь спрашивает бренд, а затем цену, а затем уже цвет, то именно так и нужно структурировать свой ассортимент и представлять товар в зале или каталоге. 4. Определяем роли категорий. Нужно понять, что значит каждая категория в вашем ассортименте. Существует рекомендуемое процентное соотношение категорий с разными ролями. Вот здесь проявится главное отличие ассортиментной политики ритейлера и поставщика: то, что для одного будет сезонным товаром, для другого будет приоритетным. Вот где проявляется основной конфликт: поставщик изо всех сил кричит: «У нас этот товар приоритетный! Мы на нем зарабатываем! Нам его продавать надо!» А ритейлер говорит: «А у меня он сезонный… ничего не сделаешь…». Поэтому знать роли своего товара в своем ассортименте и в ассортименте магазина – краеугольный камень для дальнейшего взаимопонимания. 5. Увидеть соотношение товаров внутри категории. Каждый товар для своих целей: одни проносят оборот, на других мы делаем прибыль, третьи для имиджа, четвертые для увеличения среднего чека… На этом этапе становится понятно, какие товары должны быть на полке магазина и какие товары должны быть предложены поставщиком. Далее идет ценообразование, выкладка и продвижение товаров – все сообразно тем целям, которые мы определили выше. Выводы Построение ассортимента по этой методике эффективно для любой компании, вне зависимости от ее торговой специфики. Зная эту методику, поставщик может сам выстроить и сбалансировать свой ассортимент, сделать его гармоничным и успешным. Ритейлер лучше видит потребности своих покупателей и может формировать ассортимент согласно его запросам. Поставщик понимает роль своего товара в ассортименте ритейлера – можно приводить аргументы для закупщиков и кореллировать развитие своего ассортимента в соответствии с розничной матрицей. Безусловно, конфликтов на уровне «опять нам не то привезли» избежать не удастся. Это тактические ежедневные мелкие конфликты, которые были, есть и вероятно, долго еще будут. Но стратегических битв можно избежать, если правильно оценивать интересы друг друга. Ассортимент в магазине должен быть «правильный» – в первую очередь для покупателя. Тогда и закупщик, и поставщик будут друг другом довольны.

Бузукова Е.А, консультант по управлению ассортиментом.

ВВЕДЕНИЕ В КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 году стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею, как подстегнуть продажи. Харрис продвигал компьютерную программу "Аполлон", рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией - обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или под влиянием поставщиков. Действуя согласно указаниям "Аполлона", сеть Schnucks отвела больше места хотселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20%. Вскоре Schnucks начала использовать программу "Аполлон" для всех своих категорий, и к 1987 году ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп1 . Что происходило до того, как компания Schnucks отдала на откуп системе «Апполон» управление товарными категориями в зале? Каждый менеджер закупал товар и выставлял его на полках, руководствуясь собственными предпочтениями о том, что хорошо, а что плохо. Важнее всего в их работе было закупить товар как можно выгоднее. Насколько он отвечает потребностям покупателей, было не существенно, так как и не принималось во внимание то, что магазин для покупателей является единым целым, единым образом. Ведь покупателю так же важно, что бы в магазине было и свежее мясо, и наличие приправ и специй к нему. На эти «тонкости» закупщики Schnucks внимания не обращали, работая каждый по своим представлениям (или по представлениям поставщиков, которые могли выражаться иногда в денежном выражении, попросту в откате). Система же рассматривала все товарные категории как совокупность предложения для потребителя, и давала рекомендации по использованию полочного пространства, исходя из общей идеи магазина – насколько гармонично входит в общий ассортимент тот или иной товар. В этом и была основная суть изменений, приведшая компанию к успеху – управление ассортиментом как единым целом и ориентация закупочной деятельности на потребителя, а не на поставщика. Изначально понятия категорийного менеджмента не было, было понятие мерчандайзинга как способа управления полочным пространством. Оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории. ЧТО ЖЕ ТАКОЕ КАТЕГОРИЯ? Вспомните, что последний раз было куплено Вами в магазине? За чем Вы ходили в магазин? Как правило, мы вспоминаем и говорим: «покупала сапоги», «ходил за хлебом», «искали плазменный телевизор», «заказывали диван в гостиную», «купил пиво и чипсов на вечер», «как обычно – колбасу, сыр, творог, йогурт, блинчики»… Мы не говорим: «покупала женскую обувь» или «хлебобулочные изделия», не ищем «бытовую технику» или «мебель», не ходим в магазин «за слабоалкогольной продукцией, мясопродуктами и молочными продуктами, изделиями из теста». Как правило, покупатель в своем сознании оперирует именно категориями. Товарная категория – это совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, или товаров, объединенных совместным использованием. Это общепринятое определение. Более простое и понятное определение товарной категории - это то, за чем (за каким товаром) покупатель идет в магазин. Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble. Именно Procter&Gamble в начале 90-х годов первыми догадались объединить товары в категории не по принципу 1 В. Кандалинцев "Финансовый вес категории", "Новости торговли", №12/2003. производства, а по их общим для потребителя свойствам. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предметы для гигиены полости рта. Их продажи связаны и влияют друг на друга. И по тем же причинам гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам. Этот подход лежит в основе программы ECR - Efficient Consumer Response (переводится как «эффективное реагирование на запросы потребителей»), которая стала отправной точкой для развития идеи категорийного менеджмента. Формирование как всего ассортимента, так и ассортимента отдельных категорий, подчинено стратегии компании и основывается на запросах и потребностях покупателей. Выделена новая единица управления ассортиментом – категория. Процесс закупки не ограничивается составлением ассортимента и контролем остатков. Затрагиваются все бизнес-процессы управления товаром: от разработки концепции магазина до плана мероприятий по стимулированию продаж в торговом зале. При этом вся цепочка – от выбора ассортимента до продажи товаров – соединена и контролируется одним сотрудником в рамках каждой категории (категорийным менеджером) и коммерческим директором по всем категориям. Менеджер категории занимается широким спектром стратегических и тактических задач. КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (управление ассортиментом по товарным категориям) – новый подход к управлению ассортиментом, который предполагает 1. разделение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологию и восприятие покупателя; 2. ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории – от закупки до продажи; 3. рассмотрение каждой товарной категории как мини-предприятия в рамках компании со своим бюджетом, ценообразованием, политикой закупок и т.п.; 4. подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий – так, как воспринимает магазин покупатель. Рассмотрим каждый из его аспектов подробнее. 1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на восприятие покупателя Суть категорийного подхода - выделение категорий так, как их выделяет наш покупатель, а не так как, как удобно закупщику или товароведу. Это и есть реагирование на запросы потребителя – зачастую потребитель в своем сознании "группирует" товары иначе, чем закупщик-профессионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар (что, безусловно, правильно) и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть неизвестны покупателю. Покупатель часто приходит в магазин за товаром, а не за брендом: бренд для него не всегда является основным критерием выбора. В самом деле, за чем вы идете в магазин – купить любой товар под брендом «Sony», или Вам все же нужен телевизор? Поэтому еще раз подчеркнем, что категорийный менеджмент и брендинг – не равнозначные понятия. Бренд не всегда является основой для построения ассортимента – потому что покупатель часто думает не брендами, а именно категориями. ВАЖНО: категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимента на классы, группы и категории иногда вопреки общепринятой логике и классическому товароведению: например, товароведение относит «Сыр» к группе молочных продуктов. Но в сознании покупателя сыр имеет другое значение – это скорее продукт для еды и приготовления бутербродов. Обычный покупатель чаще соотносит сыр с колбасой, нежели с молоком, он будет искать этот продукт в магазине по принципу «для бутербродов и перекусить», а не по принципу «молочных продуктов». Поэтому в нашем ассортименте мы можем выделить «Сыр» как отдельную группу или категорию – потому что так думает наш целевой покупатель. Вот для чего нам нужно будет знать своего покупателя, вот для чего мы проводим сегментирование и занимаемся исследованиями покупательских предпочтений – что бы знать, как он думает, как воспринимает наш магазин и какими категориями мыслит. Поэтому каждая сеть, исходя из ожиданий "своего" покупателя, разрабатывает собственную систему товарных категорий, на основе которой оптимизирует ассортимент и организует "правильную" (правильную для покупателя, а не для директора магазина или начальника склада) выкладку товаров в торговом зале, что, в конечном счете, ведет к росту продаж. Покупателю становится легче находить товар, продажи гармонично подобранных категорий будут влиять друг на друга (мясо и соус, чипсы и пиво, порошок и кондиционер и т.п.). 2. Ответственность одного сотрудника за весь цикл движения категории Расшифруем понятие управления и ответственности по отношению к категориям. УПРАВЛЕНИЕ категорией значит, что категорийный менеджер сам (не его начальник и не поставщик и не директор магазина) принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение. Он сам ставит планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами (которые, увы, он же и закупил). Он решает все основные моменты с поставщиками (кому платить в первую очередь, кого заменить, с кем дружить, а за кем глаз да глаз нужен). Без таких полномочий категорийный менеджер является просто исполнителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть работы (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, что бы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Это так же, как управление автомобилем – нажимать газ, переключать скорости, тормозить и рулить должен один человек. Имея рычаги управления, категорийный менеджер несет ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за продажу категорий. Это означает, что он отвечает своей зарплатой и должностью за то, что бы продажи того товара, который он закупает, были «хорошие» (то есть устраивали руководство). Что бы по этим товарам и оборачиваемость, и прибыли, и ликвидность – все было «хорошее». Если результаты плохие – то категорийный менеджер не получает денег и может быть снят с этой должности. Безусловно, здесь все зависит от правильно построенной системы мотивации (о работе категорийного менеджера и его мотивации будет сказано в этой главе чуть позже). Он контролирует продажи категории – регулярно получая данные от магазинов по выполнению плана. Если же продажи отстают от плановых, то категорийный менеджер заинтересован (замотивирован) в том, что бы были предприняты какие-то активные действия по продаже – он дает распоряжение понизить цену или изменить выкладку, он дает команду маркетологам провести опрос и узнать, почем его товар продается хуже, чем раньше и т.п. Понятно, что не имея полномочий давать распоряжения, он не влияет на продажи не управляет категорией. Поэтому ключевой момент в категорийном менеджменте – это наделение сотрудника полномочиями и ответственностью за управление категорией. 3. Рассмотрение категории как мини-предприятия в рамках компании Категорийный менеджер отвечает за закупки и продажи категории. Он осуществляет управление категорией, как одним предприятием – со своей политикой закупок, продаж, ценообразованием и продвижением. По сути, категорийный менеджер – мини-коммерческий директор, а категория – мини-предприятие внутри ассортимента. В этом и ключ к эффективности – любой владелец торгового предприятия будет стремиться к получению большей прибыли. Он будет заинтересован в том, что бы закупать ликвидный товар, что б не иметь излишков, что бы продавцы умели его продавать, что бы себестоимость товара была минимальная, а наценка максимально возможная. И категорийный менеджер подходит к категории именно с этой позиции – это его полная ответственность и его заработок. Как любое коммерческое предприятие, категория должна иметь  свой бюджет на развитие (сколько денег мы вложим в рекламу новых телевизоров? А надо ли нам это? И не взять ли нам эти деньги с поставщика?),  свою политику ценообразования (какую торговую наценку установим на эту коллекцию обуви? Как у конкурентов или ниже?),  людей, которые будет обеспечивать продажи (если необходимо, категорийный менеджер обучит или организует обучение силами поставщика для продавцов в зале),  свои каналы сбыта (это магазины компании). 4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий Покупатель видит магазин единым. Он не в курсе того, какая у компании структура, есть там категорийный менеджмент или нет. Он не знает о взаимодействии категорийного менеджера и директора магазина. И он не знает ничего о структуре ассортимента магазина – он видит лишь товар в магазине и воспринимает все категории товаров как связанные между собой («а чего это у вас на хлеб цена нормальная, а на молоко завышенная?»). Но в структуре предприятия работают несколько категорийных менеджеров, каждый из которых озабочен своими текущими проблемами и только своими категориями. Велика вероятность того, что устранив противоречие между закупками и продажами, мы получаем внутреннюю конкуренцию между категорийными менеджерами – за лучшее место в зале, за внимание покупателей, за рекламный бюджет и т.п. Что бы не допустить такого развития событий, нужно: а) осуществлять общее централизованное руководство категорийными менеджерами. Как правило, эту функцию несет коммерческий директор, который отвечает (деньгами и должностью) за общий финансовый результат. Он руководит всеми менеджерами и регулирует их взаимоотношения. Он осуществляет общую генеральную линию развития ассортимента и может стимулировать или тормозить развитие той или иной категории. б) категорийные менеджеры должны понимать, что покупатель видит магазин единым целым и продажи разных товаров тесно связаны между собой. Нельзя к «малозначимым» категориям относиться пренебрежительно («Ах, это же всего лишь батарейки! Какая от них прибыль». Прибыли действительно может и нет, зато покупатель может специально за этими батарейками зайти и купить много всего другого). в) ассортимент рассматривается как соотношение всех категорий – и важных и сопутствующих. Поэтому между категорийными менеджерами важна не конкуренция а сотрудничество (проведение совместных по категориям акций «купи сапоги – получишь крем для обуви в подарок», совместные переговоры с поставщиками, организация перекрестных или тематических выкладок («давай твой сыр с моим вином выложим») и т.д.) Мы видим, что рассмотрение одного момента категорийного менеджмента тянет за собой другие. Именно поэтому категорийный менеджмент и есть система. Нельзя внедрить категорийный менеджмент в одном отделе, нельзя не рассматривать вопросы управления категориями без разговора о мотивации категорийного менеджера, а вопрос структуры ассортимента – без покупателя и концепции магазина в целом. При внедрении категорийного менеджмента меняется структура отдела закупок и меняются и отношения с поставщиками. При обычной, традиционной постановке работы поставщик и магазин находятся как бы по разные стороны баррикад. При внедрении категорийного менеджмента их взаимоотношения принципиально меняются - они перестают "перетягивать одеяло на себя", и работают сообща, исходя из интересов роста объемов продаж категории. Ведь задача теперь у них общая – продать как можно больше. Объединяя свои усилия по продаже категории (данные о покупателях, рекламные бюджеты, обучение продавцов, все исследования, рекомендации по выкладке товаров и т.п.), можно достичь успешных продаж по категории быстрее. ПЛЮСЫ ОТ ВНЕДРЕНИЯ КАТЕГОРИЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1. Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия и планируются мероприятия по управлению ассортиментом исходя из нее. Стратегия становится не просто красивыми словами, а четким направлением развития, понятным для сотрудников, занятых в управлении ассортиментом. 2. Оптимизируется оргструктура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж. Как следствие оптимизируется работа других, вспомогательных, отделов. 3. Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом. Как результат, компания перестает зависеть только от людей – носителей бизнес- процессов (которые могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться) – ведь теперь есть прописанный механизм работы и новые сотрудники без труда могут им овладеть. 4. Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков. 5. Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляется с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в нашем магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированный и гармоничный в восприятии покупателя. 6. Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5% в каждой категории (по опыту управления категориями в США и Европе). Снижается количество неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы. 7. Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории – планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляется планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика. 8. Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, что б было на складе» меняется на задачу «закупить, что бы продать». Основные препятствия при внедрении категорийного менеджмента: - нежелание высшего руководства признать необходимость изменений в управлении ассортиментом (цены – самое главное, покупатели сами к нам прибегут и все купят); - отсутствие четких стратегических планов развития компании и магазинов (главное – прибыль, а что будет завтра – тогда и решим); - хорошо сложившаяся привычка не учитывать потребности покупателей при работе с ассортиментом магазина (почему кетчуп и печенье вместе лежат? а нам так учет вести удобнее, потому что от одного поставщика); - неотлаженная организационная структура компании, нечеткое распределение обязанностей между отделами (а у нас все занимаются всем, и мы этим гордимся); - отсутствие в компании подготовленных специалистов в области управления ассортиментом как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей (людей нет, взять их негде, а учить нам их некогда и не на что); - трудности в восприятии поставщиков в качестве союзников, с которыми нужно делиться информацией (поставщиков надо выжимать до последнего, пока они не разорятся); - частые для российской действительности сбои в поставках товара – как по вине поставщиков, так и по вине производителей; - недостаток навыков при работе с новыми информационными технологиями и компьютерными системами (денег на новую операционную систему у нас нет, поэтому учет ведем в тетрадках и под копирку); - сопротивление изменениям среди персонала, особенно в части отдела закупок (почему это мы теперь должны отвечать за продажи?); Как видим, препятствий достаточно. Но они не просто мешают внедрению категорийного менеджмента, они мешают развитию компании в целом. Нельзя эффективно управлять ассортиментом там, где отсутствует нормально структурированная база данных или нет квалифицированных сотрудников. Прежде всего нужно навести порядок в организации и обеспечить необходимые ресурсы (людей, программы, помещения, деньги) – только это приведет нас к дальнейшему росту и развитию. Само по себе внедрение категорийного менеджмента не дает преимуществ, преимущества появляются как следствие проработки стратегии развития компании, структуризации ассортимента, постановки финансовых и организационных задач категорийным менеджерам и четкого взаимодействия всех отделов.

Бузукова Е.А., консультант, специалист по управлению ассортиментом

По статистике, дефицит товара является одной из самых острых проблем и продавца, и покупателя и часто оценивается примерно в 8% от общего оборота. По другой, не менее печальной статистике, в крупных магазинах излишек товара (часто называемый «неликвид») составляет до 20% всего ассортимента! Иными словами, избавиться от этих двух напастей крайне сложно. И то, и другое часто является следствием неправильного планирования и недостаточного контроля за запросами потребителей. Процесс лечения может затянуться на месяцы и как результат, избавляясь от синдрома глобального дефицита, магазин часто приходит к избыточному товарному запасу. Что опаснее для компании? Дефицит или излишки? Безусловно, самая опасная ситуация – это иметь дефицит по одному товару и излишек по другому. И наоборот, лучше всего не иметь ни того, ни другого. Однако не будем закрывать глаза на очевидное – дефицит и излишки были, есть, и возможно, еще будут иметь место. Знать врага в лицо необходимо, поэтому разберем подробнее два этих распространенных явления. Дефицит. Его причины и последствия. Дефицит - превышение спроса над предложением. Дефицит свидетельствует о несовпадении спроса и предложения и отсутствии уравновешивающей цены. Дефицит может носить временный или постоянный характер. Но в любом случае его последствия вполне очевидны – компания недополучает прибыль. Однако не все так просто. Если дефицит носит постоянный затяжной характер, то последствия могут быть печальнее, чем кажется на первый взгляд:  Недополучение прибыли по причине слишком низкой цены;  Прямые убытки вследствие отсутствия продаж;  Ухудшение имиджа магазина в глазах покупателей: «Здесь никогда не бывает нужных продуктов»;  Потеря потенциальных и реальных клиентов;  Пустота на полках магазинов, незаполненные прилавки;  Рост продаж у конкурентов, у которых есть такой товар;  Издержки из-за действий, направленных на устранение дефицита – перемещение товара на полках, срочный поиск товара-заменителя;  Напрасно потраченные деньги на рекламную кампанию или дегустацию;  Стресс у сотрудников и как следствие, их демотивация. Последствия дефицита больше касаются внешней среды магазина и особенно опасны для компании, которая находится в стадии роста и развития, когда завоевание покупателей и их лояльности является стратегической целью. Рассмотрим возможные факторы, по которым мы имеем недовольных покупателей, нервных продавцов и отсутствие товара на складе: 1. Несбалансированная цена (спрос опережает предложение). Обычно дефицит свидетельствует о низком предложении, вызванном низкой ценой. «Расхватывают, как горячие пирожки», - говорим мы, подразумевая, что товар уходит быстро. Слишком быстро. Так быстро, что мы не успеваем за возросшим спросом. Ярким примером является товар во время распродаж. Объявлена скидка до 50% и как следствие, народ валом валит в магазин, скупая все, на чем есть желтые ценники. Кому не хочется купить конфеты по цене, вполовину меньшей? Однако не всегда только цена является причиной возникновения дефицита. Что делать? Поднять цену. 2. Ошибки в планировании закупок и анализе продаж. Как правило, эта причина кроется в людях, которые по каким-то причинам плохо делают свою работу. Возможно, не обучены, возможно, не видят связи между закупленным и проданным товаром. Так или иначе, без серьезного анализа продаж и без точного планирования компания быстро получает несбалансированный запас. Рассказывает менеджер производственной компании: «Когда мы только начали выпускать эти пельмени, никто не знал, как они будет продаваться. Мы сделали на пробу партию и на удивление, она ушла очень хорошо. Тогда мы запустили в производство еще партию. Наш отдел продаж с воодушевлением принялся за «раскрутку» товара. Через неделю оптовики чуть было не разнесли завод – так велик, оказался спрос на этот товар. И все хотели его немедленно, но наше производство могло удовлетворить только половину всего спроса… А через месяц клиенты стали отказываться от закупок, мотивируя это слишком долгим периодом ожидания… Народ в магазинах распробовал пельмени, но отсутствие товара на полке привело к тому, что все усилия по продвижению пропали даром». Отсутствие точных прогнозов и плановости закупок ведет к прямой потере покупателей. Они склонны забывать о новом товаре, если долгое время не видят его в продаже. Что делать? Научить закупщиков планированию, разобраться, почему анализ показывает не всю картину. Может, дело в неправильном учете позиций – когда «в компьютере есть», а на складе нет? 3. Изменение текущей ситуации на рынке (появление новой моды, тенденции, закона). Знакомая картина, не правда ли? Еще вчера дырочка на джинсах казалась катастрофой. А сегодня молодые покупатели обходят магазины в поисках самых рваных и потертых товаров. Новая тенденция вести здоровый образ жизни заставляет покупателей спрашивать, а продавцов срочно заполнять склады товарами с маркировкой «0 калорий» или «низкое содержание жира» или «не содержит сою». Если вчера был принят новый закон о том, что всех детей до 12 лет необходимо перевозить только в детском автокресле, то есть вероятность, что такие автокресла вдруг начнут пользоваться возросшим спросом. Что делать? Реагировать на запросы покупателей и на новые законы своевременно, держать руку на пульсе, сделать изучение рынка своей прямой обязанностью. Или дождаться окончания действия закона… 4. Активная рекламная или PR кампания. Случай из жизни: «У нас обычный магазин, продающий множество продуктов от разных производителей. Вдруг покупатели начинают активно спрашивать «тот йогурт, что в рекламе». У нас он никогда так активно не продавался! Начинаем разбираться, и видим, что производитель запустил активную рекламу на телевидении и в семейных журналах. Сюрприз нам хотел сделать. Если бы знали заранее об этой акции, конечно, мы бы подготовились и увеличили товарный запас по этому йогурту…». В нашей стране народ доверяет рекламе и активно покупает рекламируемый товар. Поэтому такая «внезапная» атака на потребителя ни приводит ни к чему, кроме проблем и дефицита. Что делать? Воспитывать поставщиков, объясняя им, какие последствия бывают от такой деятельности. Перед любой акцией увеличивать заказы согласно планируемому росту спроса. 5. Логистические проблемы. Товар может быть правильно заказан. На него может быть установлена правильная цена. Его правильно рекламируют. Но если он по каким-то причинам не доставлен на склад или опаздывает в магазин, есть большая вероятность оказаться в состоянии дефицита. Это особенно актуально для скоропортящихся товаров (мясо, рыба, молочные продукты, хлеб), где один день задержки способен забраковать всю партию. Если груз вместо планируемых двух дней движется к магазину четыре дня, то все идеальное планирование сходит на нет – магазин получает два дня работы с пустыми полками. Иногда этого достаточно, что бы потерять многих постоянных покупателей и заработать имидж магазина, «где никогда ничего нет». Что делать? Работать с теми поставщиками и транспортными компаниями, которые берут на себя ответственность за задержку груза. Или не работать с теми, кто постоянно подводит. В конце концов, это Ваши деньги. 6. Товар заказывается без учета комплексности. Есть товар, продажи которого влияют на продажи другого – например, шампанское и конфеты, мука и дрожжи, зеленый горошек и майонез. В таком случае квалификация менеджера, который составляет заказ на закупку товаров, может иметь решающее значение. «В нашей компании заказы на пиво принимает один менеджер, а за снеки, чипсы, сухарики и орешки отвечает другой. Беда в том, что они действуют отдельно друг от друга. В результате чипсы мы получаем, а пиво еще не пришло…». Дефицит одного товара приводит к затрудненной продажи другого. Что делать? Разобраться с квалификацией и мотивацией своего персонала. Или разобраться с категориями товаров – кто за что отвечает. Достаточно ли закупщики мотивированы на такой результат, как продажа товаров? 7. Социальные и экологические факторы. Погода, экология, эпидемии могут спровоцировать неожиданный высокий спрос на товар. Если лето выдалось очень жарким, то спрос на мороженое и прохладительные напитки может превысить предложение в несколько раз. Неожиданное отключение воды в районе провоцирует спрос на воду в бутылях. Во время эпидемии атипичной пневмонии спрос на респираторы в Китае подскочил в десятки раз! Такой дефицит носит характер вспышки и заканчивается так же резко, как и начинается. Что делать? Можно переждать – такие явления проходят быстро. Можно успеть отреагировать на спрос, быстро закупить требуемый товар и прилично заработать на возросшем спросе. Излишки товара. Способы реализации излишков. Излишний запас может быть:  оборачиваемым, но слишком большим. Тогда имеет смысл в первую очередь снижать объем закупок этого продукта.  иметь медленную оборачиваемость. В таком случае более правильно сначала снизить цену и стимулировать сбыт.  «мертвым», то есть не продаваться совсем. Если расход товара за три месяца1 не производился, то он попадает в категорию «мертвого». В таком случае можно попытаться произвести другие действия. Но прежде, чем необходимые шаги будут предприняты, необходимо разобраться в причинах возникновения излишек: 1. Несбалансированная цена (цена слишком высока для данного рынка или для данного вида товара). Никто не будет переплачивать за товар или услугу, если цена на рынке уже установлена или превышает разумные пределы. 2. Закончился срок годности или реализации. Магазин реализует продукты питания и в том числе и скоропортящиеся товары (например, рыбу), или имеет в своем ассортименте товары с ограниченным сроком годности (бытовая химия, косметика). Непродажа его в необходимый срок приводит к образованию некондиционного товара. Он практически не подлежит дальнейшей переработке и реализации. 3. Ошибки в прогнозах продаж. Рассказывает закупщик одной из крупных торговых компаний: «Когда мы только начали закупать этот овощной сок, никто не знал, как он будет продаваться. Мы привезли на пробу партию и на удивление, она ушла очень хорошо. Тогда мы заказали еще три контейнера такого сока… И сели с полугодовым запасом – вдруг клиенты, которые сначала активно сок покупали, перестали его брать вообще, Распробовали и не понравился…». Закупка товара на «авось» и приводит к таким печальным результатам. 4. Избыточная закупка. Например, мы продаем в месяц 30-32 бутылок вина. Но закупаемая партия составляет 24 бутылки – такова минимальная упаковка со склада поставщика. Мы не можем купить меньше, и вынуждены закупать большее количество – 2 партии по 24 бутылки, что бы удовлетворить спрос. Если мы не стимулируем спрос на это вино, то очень скоро окажемся в ситуации избыточного запаса продукции. 5. Товарный каннибализм (появление одного товара вытесняет продажи другого). Компания с целью расширения ассортимента вела в ассортимент более дешевое молоко хорошего качества. Как следствие, упал спрос на молоко другой торговой марки, и через короткое время на складе оказался избыток этого товара. 6. Изменение моды или вкуса потребителей. Появление на рынке DVD-технологий вынесло приговор видеокассетным магнитофонам. В продуктах питания мода не меняется столь быстро, как на рынках промтоваров, но в качестве классического примера можно привести появившуюся, а затем стремительно сошедшую на нет моду на бульонные кубики. Сначала они пользовались большим спросом, затем потребитель «наелся» готовой еды и обратил свой взгляд в сторону здорового образа жизни. Одно время продукты из сои были очень популярны, но сейчас много информации о том, что часто генетически модифицированные компоненты встречаются именно в сое. Как следствие, спрос на сою и продукты, ее содержащие, резко упал. 1 3 месяца для продуктовой компании, если срок годности товара позволяет держать этот запас. Для промышленных товаров этот срок составляет 12 месяцев. 7. Законодательные акты (запрещение на реализацию продукции). Запрет на реализацию мяса птицы в некоторых странах из-за угрозы эпидемии птичьего гриппа привел к тому, что миллионы тонн куриного мяса были переведены в излишки, а затем и в некондиционный товар. Введение цензуры на рекламу пива привело к спаду продаж 8. Некомплектность товара, ошибочные пропорции при заказе комплектных товаров. Как следствие, по одним товарам наблюдается дефицит, а по другим – излишек. Рассказывает директор одного овощного павильона: «Мы продаем овощи. Если мы ошибаемся с заказом картофеля и привозим меньше, то непременно на складе образуется излишек свеклы – этот товар, как правило, покупают вместе. Свекла отдельно от картофеля продается реже, а вот картофель могут продаваться и без свеклы». 9. Резервирование в ожидании повышения спроса или цен (в оптовых компаниях). Менеджеры могут выписывать дополнительные счета, что бы обезопасить себя на случай дефицита. Если отдел закупок не знает о таких фактах «резервирования», то поставка товаров на склад продолжается. Через короткое время оказывается, что товар находился в резерве не по запросу клиентов, а по воле продавцов и реальным спросом товар не обеспечен. Конечно, можно найти тысячу причин для хранения на складе товарных запасов. Но необходимо понимать, что если товар не продается, то он не способствует возникновению прибыли, ради которой бизнес и существует. Закупленные товары – это связанные средства. Вы их вложили. И неважно, сколько сейчас стоят эти запасы – денег уже нет. И хотя это не самый лучший вариант – продать товар за копейки, но возможно, это лучше, чем верить, что в один прекрасный день клиент опомнится и купит все пыльные груды банок на складе. Не привыкайте к своим запасам! Цель сокращения запасов – избавиться от ненужных товаров по наиболее выгодной цене или с минимальными затратами. Это можно сделать по–разному: 1. Распродажа со скидкой или глобальное снижение цены. 2. Стимулирование продающего персонала. Можно назначить денежное или натуральное вознаграждение продавцам за продажу «неликвидов». Это особенно хорошо работает, если покупатель может выбирать между несколькими видами товаров. 3. Продажа конкурентам по льготным ценам. Возможно, у Вас просто избыток хорошо продающегося товара, а Ваш конкурент за углом остро в нем нуждается. Почему бы не попробовать? 4. Акции по стимулированию спроса на данный товар (искусственное создание спроса). Требует дополнительных вложений в рекламу, но часто приносит хороший результат (например, провести дегустацию вин или оформить уголок гурмана, где вместе с вином будет выложен сыр и виноград) 5. Создание искусственного дефицита. Иногда достаточно лишь объявить о том, что в течение следующих двух недель не будет поставок товара (например, в связи с отпуском или праздниками). Это помогает оптимизировать запас, если товар имеет хорошую оборачиваемость, но закуплен в избытке. 6. Возврат поставщику или производителю. Лучший момент для такого рода переговоров в преддверии соглашения о закупке новой товарной линии или размещении крупного заказа на закупку. Случай из практики: «Мы только открыли магазин и воспользовались советом поставщика закупить партию дорогих вин. Оно не пошло, и в течение трех месяцев на наших складах хранился товарных запас этих вин на сумму почти 4000 долларов. За это время наши отношения с поставщиком развились и перешли на кредитную основу. В один прекрасный день мы обратились к нему с просьбой забрать обратно этот товар, который был нам столь некорректно навязан. Поставщик отказался. Тогда мы провели переговоры о том, что сможем гасить наши кредиты только при реструктуризации долга за счет этого вина. В итоге поставщик частями в счет нашего долга выкупил у нас эту партию». Естественно, этот способ хорош только для тех продуктов, которые могут храниться достаточное время в подходящих условиях. 7. Создание «комплектов» (в социалистические времена это носило название «в нагрузку»). Залежалый товар дается в качестве бонуса или как подарок. Возможно и продажа избытка по принципу «два в одном» («при покупке двух банок горошка получаешь третью банку (или банку кукурузы) бесплатно!»). 8. Продажа товаров собственному персоналу или использование на нужды компании. В некоторых магазинах существует отдел кулинарии, куда переводится товар с подходящим к концу сроком реализации. Главное здесь – строжайший контроль качества такой продукции, что бы ни в коем случае не нарушить реальных сроков реализации – последствия могут быть самые печальные. Одна известнейшая западная компания практиковала способ продажи сотрудникам товара с истекающим (ни в коем случае не истекшим!) сроком годности по символическим ценам. Однако вскоре злоупотребления (перепродажа на рынках) на этой почве стали столь явными и крупными, что эта практика была прекращена. Это способ избавления от излишков настолько же эффективен, насколько и опасен. Прежде, чем Вы к нему прибегнете, убедитесь, что Вы в состоянии контролировать всю цепочку движения товара. 9. Осуществление благотворительных акций или пожертвований. Отдайте товар тем, кто может в нем нуждаться. Вы не просто избавитесь от излишков, но и совершите доброе дело. Главное – об этом добром деле сообщить как можно большему количеству народа… 10. Крайняя мера - выбросьте ненужную продукцию. В конце концов, это более правильно, чем неделями на нее любоваться и тратить драгоценное место на складе. Но соблюдайте условия утилизации, что не получился «круговорот колбасы в природе»… Как видим, способов избавиться от товарных излишков достаточно. И делать это надо – хотя бы потому, что избыточный товарный запас требует значительных ресурсов компании – хранение на складе, замороженные средства, инвентаризации, учет и анализ и так далее. Наибольшую опасность избыток товара представляет для компании, если она находится на стадии внедрения на рынок или на стадии выживания – то есть тогда, когда более всего нужны ресурсы и средства. Если для компании внешняя среда менее важна, чем решение проблем внутри, то излишки могут стать смертельно опасными для нее. Использованная литература: 1. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 2. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. – М.: Инфра-М, 2005. 3. Боутеллир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения. – М.: КИА Центр, 2006.

Бузукова Е. А., консультант по вопросам управления ассортиментом

Семинар «Категорийный менеджмент – новый подход к управлению ассортиментом» - один из самых востребованных в нашей практике. Это семинар посещают и владельцы розничных предприятий, и коммерческие директора, и специалисты по закупкам и собственно категорийные менеджеры. Но цель данной статьи - не рекламировать и без того популярный семинар, а рассказать, к чему нужно быть готовым, отправив своих людей на два дня в учебный центр, и что нужно делать впоследствии, что бы деньги и время компании не были потрачены зря. Первое, от чего хотим предостеречь: категорийный менеджмент – не панацея, не волшебное средство, которое можно принять на ночь, что бы утром проснуться с небывалыми прибылями и оптимальным ассортиментом: «Мы на семинар сходим, нам все объяснят, теперь заживем по-новому». Это работа, кропотливая и сложная, иногда требующая месяцы упорного труда. Это вложения, которые необходимо сделать, прежде чем компания получит ожидаемые результаты. ВРЕЗКА: «Чем буду заниматься после семинара? Господи, да мне тут работы на полгода хватит!» (из невольно подслушаного нами телефонного разговора одного из участников) Второе опасение: «это все западные технологии, у нас в России ничего работать не будет». Отвечаем: работает. Но есть ограничения и особенности внедрения, и, в частности, российская специфика – это одна из них. И каждая компания должна решить для себя – стоит ли игра свеч? Ведь далеко не все магазины работают но этой новой и эффективной системе, что не мешает им быть успешными и развиваться, используя старые, проверенные временем технологии. На семинаре мы говорим и об этом: ВРЕЗКА: Как любая новая система, категорийный менеджмент имеет некоторые ограничения. В каких случаях его внедрение нецелесообразно: а) если ассортимент магазина не очень широк и насчитывает до 1000 товарных позиций (например, магазин продуктов питания в спальном районе или небольшой бутик одежды в центре города); б) если ассортимент магазина состоит из широкого ассортимента разнообразных позиций (например, небольшой ювелирный магазин или магазин подарков, где все товары представлены в штучном количестве – нет возможности выделять категории из столь большого разнообразия товарных позиций); …. …. …. И так далее Третье: Увидев данные ограничения, компания может сказать: «Мы внедрять категорийный менеджмент не будем (не можем, не хотим), нам вся методология не пригодится». Мы хотим предостеречь наших слушателей от распространенного заблуждения, что эффективно управлять ассортиментом можно только при категорийном менеджменте. Можно и нужно управлять ассортиментом в любых компаниях – розничных, оптовых, сетевых гигантах или частных небольших салонах, внедривших категорийный менеджмент или нет. На семинаре мы говорим об ассортименте в первую очередь и знаем, что данная методология приносит свои плоды в любом случае. ВРЕЗКА: У компании, исходя из конкурентной стратегии, должен быть документ, определяющий ее ассортиментную политику. Общее положение об ассортиментной политике послужит основой для дальнейшей работы с ассортиментом. … ….. Осуществляя ассортиментную политику, компания всегда сталкивается с некоторыми тактическими сложностями, которые, тем не менее, решаемы, если отсутствуют стратегические ошибки в ассортиментной политике. Как правило, такими критическими точками могут стать: 1. Отсутствие внятной и единой для всех сотрудников стратегии развития компании. 2. Отсутствие конкретного лица, отвечающего за развитие и управление ассортиментом. 3. … 4. … и так далее На нашем семинаре мы рассматриваем очень подробно и скурпулезно вопросы о внедрении категорийного менеджмента в структуру компании – именно для того, что развеять иллюзию в отношении легкости и простоты построения общей методики работы. Представители розничных компаний зачастую ожидают, что внедрение этого нового подхода к управлению ассортиментом пройдет легко и просто. Достаточно овладеть методологией категорийного менеджмента, переименовать менеджера по закупкам и заветная прибыль от категории уже в кармане. Но все мы знаем, что чудес не бывает. Любое организационное изменение требует комплексного подхода, зачастую затрагивающего не только объект изменений, но и компанию в целом. И именно к этому сотрудники магазинов, прежде всего занимающие руководящие должности, оказываются не готовыми. Цель данного курса — не только познакомить слушателей с методологией категорийного менеджмента, но осветить основные моменты в комплексе, которые придется учесть при принятии решения о переходе на категорийный менеджмент. Например, говоря о структуре организации, мы затрагиваем вопрос о составлении плана продаж, о взаимодействии отделов, о двойном подчинении… Говоря об этом, мы приходим к выводу, что без четко прописанных бизнес-процессов нельзя говорить о самой структуре организации. Вот как выглядит часть данного блока: ВРЕЗКА: Компания, работающая по системе категорийного менеджмента, имеет четко выраженную матричную структуру, где категорийные менеджеры управляют подшефными им товарными категориями, взаимодействуя при этом со всеми магазинами компании, филиалами и другими службами организации. Графически можно представить такую организацию следующим образом: