Описания
Клюев Игорь Петрович
Cпикеры / Описания2012 – 2014 - магистратура-НИУ «Высшая школа экономики», магистерская программа «Психоанализ и бизнес-консультирование». INSEAD (Париж) - и ESMT (Европейская школа технологий менеджмента, Берлин).
Магистерская диссертация по теме – «Управление изменениями для повышения вовлеченности персонала»
1993 – 1999-Красноярский Государственный Университет, Психолого-педагогически факультет, с ециально сть «Психология в управлении»
Сертификация:
2014 Тренерская сертификация на уровень «Профессионал» (по стандартам «Российской ассоциации бизнес-образования»)
2014 Сертификация по коучингу (по стандартам ICF)
2013 «FranklinCovey» (USA), сертификация на проведение тренингов «7 навыков высокоэффективных людей», «Скорость доверия», «5 выборов», «Лидерство».
Специализация:
-Управление изменениями
-Наставничество и коучинг
-Развитие лидеров
-Личная эффективность руководителя
-Формирование и развитие команды
Какие использую инструменты?
-SCRUM
-Коучинг
-Бизнес-тренинги
-Фасилитации
-Стратегические сессии
-Наставничество
-«Полевое обучение»
Какими процессами управляю для достижения целей?
-коучинг проектных команд
-обучение и развитие лидеров команд, наставников, внутренних тренеров, коучей и руководителей
-повышение вовлечённости персонала
-организационные трансформации
Реализованные проекты:
1.Обучение и развитие управленческого кадрового резерва машиностроительных, горно-металлургических и др. корпораций С 2001 года проведено более 1000 тренинговых дней;
2.Разработка и проведение программы "Лидерство как выбор. Как зарядить команду на результат (серия тренингов для управляющих Западно-Сибирского и Восточно-Сибирского, Белорусского и Якутского банков) Подготовка корпоративных тренеров (более 150 человек);
3.Проведение длительных программ обучения "Управление людьми" для 120 руководителей ЗСМК и НКМК (начальники цехов, управлений);
4.Переработка и создание полного пакета по тренинговой программе "Стандарт менеджера РУСАЛа" (Базовые управленческие навыки, Мотивационный менеджмент, Управление изменениями, Принятие решений, Эффективное совещание, Наставничество, Коучинг). Программа реализована на 27 предприятиях Компании;
5.Реализация проекта по созданию корпоративной системы "Управление временем" для ГУ "Почта России" и ТД "Омис";
6.Разработка и реализация программы обучения для кадрового резерва Электровагоноремонтного завода ("ЭВРЗ") "Стратегический менеджмент", "Формирование команды", "Лидерство", "Управление изменениями".
Клиенты:
«Сбербанк», «Газпром-банк», «Сургутнефтегазбанк», «Роснефть», «Лукойл», «Газпром-нефть», «Транс Ойл», «FM Logistic», «Гиперглобус», «Х5 ритейл групп», «Русал», «ОАК», «РусАгро», «Ростелеком», «Союз российских городов» и др.
С 2001 года проведено более 1000 тренингов и проектов организационного развития
Подготовлены внутренние тренеры в трёх корпорациях – «РУСАЛ», «ОАК», «ЕвразХолдинг» (создавал «с нуля» корпоративные тренинг-центры).
Статьи автора:
Уже 16 лет меня волнует вопрос – что происходит с участниками после тренинга? Что применяют? Происходят или нет изменения?
В октябре 2015 г. провёл программу «Инструменты прорыва» для лидеров сетевой компании. Двухдневный тренинг сопроводил 30-дневной поддержкой – через группу в WhatsApp и коучинговые сессии.
Каким инструментам обучал, как была организована поддержка, какие были результаты через месяц и через год?
Вы согласны, что для прорыва к выдающимся результатам нужно сформулировать цель? Мы с участниками программы «Инструменты прорыва» знаем — прорыв начинается с заряженной цели. Что значит «заряженная»? Дающая драйв, энергию движения.
Чтобы найти и «зарядить» цель мы начинали с инструмента «Шаг из будущего»
Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:
Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.
№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах?.. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.
№3 — помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.
№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?
Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.
Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.
№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?
Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».
После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг». 16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:
«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.
Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.
Визуализируем цель, словно уже достигнутую. Затем определяем первый шаг к ней — не всё, что нужно сделать — это нереально представить и знать заранее, а первый шаг. И каждый микрошаг — визуализируем его результат, прежде чем начать действовать
Сделали микрошаг — порадовались. Вспомнили свою цель и первый шаг к ней — наметили второй микрошаг. Сделали n-ный микрошаг — увидели, что шаг номер один реализован. Снова вспомнили цель. Снова её прожили. Осознали с учётом всего произошедшего, какой нужно делать шаг номер два — визуализировали его результат. Наметили микрошаг 2.1, затем, выполнив, планируем микрошаг 2.2…
Затем, когда шаг номер два достигнут — вспоминаем цель, снова её визуализируем. Вспоминаем или пересматриваем этапы пути. Осознаём, какой нужно сделать шаг номер три. Визуализируем его. Планируем микрошаг 3.1, затем, 3.2…»
По теме: Никогда ваш сотрудник не будет учиться тому, что ему не дано от природы, что противоречит его интересам и является слабой стороной
Почему цели работают или не работают?
Цели «работают» — приводят к изменениям:Во-первых – когда цель стала событием внутренней жизни. Когда мы «попали» в свою реальную потребность. Кругом столько подсказок, чего мы якобы хотим – что очень непросто осознать своё настоящее желание. Например, хотим куда-нибудь за границу свозить детей. И ещё много слоёв нужно снять с этого желания, чтобы осознать – а чего я на самом деле хочу для себя?
Во-вторых – когда мы дисциплинированно следуем технологии достижения цели. Если будем ждать вдохновения, мотивации, желания действовать – не дождёмся. Каждый день действовать по инструкциям, плану, применяя инструменты. Как настоящие спортсмены или музыканты – каждая тренировка – как соревнование или выступление. А соревнование и выступление – как тренировка. Такая же дисциплина нужна и при достижении любых своих целей.
Инструмент 2 «Пятилистник наставничества»
Это ключевой инструмент для передачи опыта в любой сфере. В одной сети кулинарий после тренинга мы вместе с директором по продажам посетили несколько точек, где она была наставником для наставников (менеджеров). Приезжали втроём на торговую точку. Менеджер наблюдала работу продавца и по этому алгоритму обучала недостающим навыкам работы с клиентами. А директор по продажам – давала обратную связь менеджеру. Она становилась за прилавок и на некоторое время была в роли продавца – показывала мастер-класс и продавцу, и менеджеру. Затем подсказывала менеджеру как нужно быть наставником для продавца. А я после этого выступал в роли коуча для директора-наставника, обучавшего менеджера-наставника. В результате, в структуре продаж наставничество стало обычной практикой.
Участники программы «Прорыв» освоили алгоритм наставничества во время тренинга и применяли его в своих структурах при обучении продажам, рекрутингу.
Инструмент 3 «Прыжок через барьеры»
Третий инструмент — модификация «механизмов искажения контакта» в гештальт-подходе. Упростил ряд механизмов. Оставил три, назвав их понятными для участников проекта словами – «неясность целей», «страхи», «неумение». То есть, если ваш сотрудник мотивирован на достижение результата, но у него долго что-то не получается, можно предположить, что его сдерживает один из этих барьеров. Он либо неточно ставит цель – и промахивается. Либо чувствует себя не уверенно – и не действует. Либо делает, но неумело. Так просто представив возможные причины проблем, лидер без долгой психотерапевтической подготовки получает простые средства – применить «шаг из будущего» в первом случае. Отправить сотрудника к психологу – во втором. И применить алгоритм наставничества – в третьем. То есть, если у страхов корни уходят в детство (по каким признакам это определить мы обсуждали на тренинге) – лидеру не нужно пытаться выступать в роли психолога. Лучше доверить это специалистам. Ну, а если причина неуверенности – неумение – тогда нужно выступить в роли наставника или коуча. Осознавая причину барьера, лидеры понимали, как его преодолеть. Во время корпоративного вебинара участники проекта с воодушевлением делились, как они помогали осознавать барьеры своим сотрудникам и как применили инструменты их преодоления в своих структурах.По теме: Инструменты Лидеров изменений. Теория и кейсы
Инструмент 4 «Колесо баланса»
Этот инструмент предполагает выявление значимых для человека областей жизни. Оценку удовлетворённости или успешности в каждой из них. Задача коуча — помочь коучи осознать, какая сфера его жизни может стать драйвером роста удовлетворённости и в других направлениях. «Колесо баланса» можно применять также по отношению к работе или своим проектам. В апреле 2016 проводил тренинг в Белоруссии для производственной компании, во время которого применили «колесо» для поиска и устранения «узких мест» в проектах организационного развития. В результате группа смогла достичь поставленные цели.Инструмент 5 «Цикл изменений»
Когда лидер ставит цель ему нужно спросить себя – для её достижения нужно делать что-то новое или иначе, чем привык? Если ответ «да» — придётся менять привычки. А для этого:
Действие №1 – осознать, на каком ты этапе. Ещё сопротивляешься, или размышляешь о новых действиях? Готовишься? Или начал действовать? Даже если уже действуешь – нужно позаботиться о сохранении изменений, чтобы не вернуться в прежнее состояние. Для каждого этапа есть своя технология действий. На любом этапе нужно дать направление для новых действий – группа инструментов «погонщик», пробудить энергию – «слон» и организовать поддерживающую среду – «тропа». Погонщик кого? Почему слон? И о какой тропе идёт речь? Авторы лучшей, на мой взгляд, книги по управлению изменениями – «Сердце перемен» братья Чип и Дэн Хиз рассматривают технику перемен с помощью метафоры слона. Ему подобна наша внутренняя сила – её трудно привести в движение, но, если она пробудилась – ничто ей не сможет помешать. А направить можно и нужно. И организовать правильный путь – «Тропу» — благоприятные условия, среду для изменений.
«ПОГОНЩИК» — план и направление
«СЛОН» — энергия на изменение
«ТРОПА» — среда, помогающая переменам
По теме: Создание учебного центра компании: разберем по шагам
Инструмент 6 «Большие камни»
Этот инструмент разработал Стивен Кови. Философия и технология работы на основе «больших камней» — одна из ключевых идей его книги «7 навыков высокоэффективных людей». Одна из участниц проекта назвала «большие камни» — дела из сектора Q2, важные, но не срочные – «большими бриллиантами». Девушкам, сказала она, больше нравится носить большие бриллианты, чем булыжники… И правда, если уделять этим делам приоритетное внимание – можно заработать и на бриллианты…Важным открытием для участников и в этом проекте, и во многих других тренингах стала простая мысль – можно в outlook поставить на каждую неделю повторяющиеся приоритетные «большие камни» и бронировать под них время. И дисциплинированно начинать день с них. Или если в случае «пожарных» дел из Q1 не сможем их выполнить – сразу же к ним возвращаться, как только «пожар» будет ликвидирован.
После изучения и обучения инструментам Кови постоянно работаю с этой техникой. Важным изменением для меня стало преодоление «синдрома студента» — откладывания дел на последний момент. К тренингам готовлюсь сразу же после определения даты. Радуюсь, когда ещё несколько дней до старта, а уже всё сделано.
И участникам проекта понравилась эта техника расстановки приоритетов и планирования.
Инструмент 7 «Grow»
Об этом инструменте коучинга написано так много, что ограничусь ссылкой на книгу М. Дауни «Эффективный коучинг». Участникам проекта понравились коучинговые вопросы. Оказалось, что во многих ситуациях, когда они включались и начинали говорить, что и как делать, достаточно было спросить – «А какая у тебя цель? А в чём затруднение? Какие варианты решения видишь? Какой из них тебе интереснее? С чего начнёшь?»Почему именно эти семь инструментов дают возможность прорыва лидеру и его команде?
- Фокусируем и заряжаем себя и команду на цель
- Обучаем команду новым для сотрудников навыкам
- Выявляем и устраняем барьеры на пути к цели
- Помогаем каждому найти ресурсные области жизни, точки опоры для прорыва
- Применяем инструменты изменений для закрепления новых привычек, необходимых для прорыва
- Оптимизируем еженедельное планирование для гарантированного выполнения действий, ведущих к прорыву
- Если сотрудник испытает затруднение – задавая сильные – продвигающие к цели — вопросы мы поможем найти решение и продолжить путь
Первый навык – ежедневно нацеливать себя и команду на главное
Второй – быть наставником
Третий – осознавать и преодолевать барьеры на пути к цели
Четвёртый – опираться на ценности и смыслы
Пятый – управлять неизбежными изменениями, когда нужно делать что-то новое
Шестой – уделять всё время приоритетам, уклоняясь от вторичного
Седьмой – быть коучем для себя и команды
Выводы:
Позитивные изменения: из семи участниц тренинга пять сообщили о значительных позитивных изменениях. Две участницы – не отметили позитивных изменений. Одна отметила, что в связи с серьёзными организационными изменениями её структура пострадала. При этом шесть других участниц тоже пережили поглощение компании, но смогли адаптироваться. Две из семи за год вышли из компании. Одна участница не смогла принять участие в опросе.
Применение инструментов: одна участница год спустя применяет четыре из семи инструментов, одна – три, две участницы по два инструмента, две – по одному и одна – ни одного. В среднем процент применения инструментов тренинга год спустя – около 30%
Рейтинг семи инструментов:
- Шаг из будущего – применяет 1 участник – третье место
- Пятилистник наставничества – 4 участника – первое место
- Преодоление барьеров – ни один не вспомнил через год
- Колесо баланса – 3 участника – второе место
- Цикл изменений – ни один не вспомнил
- Большие камни (приоритеты) – 4 участника – первое место
Самыми востребованными оказались инструменты планирования и наставничества
Возможно, коучинговые вопросы участники используют как часть наставничества – об этом сказала одна из участниц – Татьяна М. Также колесо баланса стало востребованным и через год. Шаг из будущего был значим во время тренинга, но как инструмент для работы с командой не был освоен. Психологически сложные инструменты – преодоление барьеров и цикл изменений – не были восприняты для трансляции в своих лидерских структурах. Несмотря на это, большинство участников поверили в себя, кто-то осознал свою цель и научился определять приоритеты на пути к ней. Многие научились быть наставниками. И пять из семи отметили значительные личностные изменения. Что на мой взгляд осталось в поле неосознанного участниками – роль внутренних изменений в том, как они смогли пережить поглощение своей компании. Как смогли мобилизовать себя и свои структуры к изменению. Такие компетенции – управление внутренними изменениями — за два дня и месяц конечно же, невозможно передать. Мы – психологи, коучи, тренеры – двадцать и более лет этому учимся – как помогать менять себя и свои организации.Итак, опыт года наблюдений за результатами тренинга и коучинга показывает – лидеров структур сетевого бизнеса, в первую очередь, нужно учить расстановке приоритетов – планированию и наставничеству. Интересно, а какие инструменты участники тренинга будут использовать гарантированно через год в крупной корпорации? Проверим вместе?
Как сделать тренинг работающим через год – резюме:
- Пригласить мотивированных участников
- Сделать тренинг событием для них – за два дня тренеру нужно создать условия для осознаний, сильных эмоций, отработки инструментов
- Поддерживать в ежедневном режиме месяц после тренинга
Если называть вещи своими именами – работают не тренинги, а программы. То есть, если не обеспечить длительную пост-тренинговую поддержку, то не то что через год, через месяц участники не вспомнят, что было на очередном тренинге
И вот здесь у HR конечно же возникнет вопрос – а где же взять столько денег, чтобы платить коучам за пост-тренинговую поддержку целый месяц?
Есть у меня рецепт:
- Заказывайте меньше тренингов
- После каждого проведённого – сопровождайте месяц. Ежедневно
Вы уже ощутили на себе кризис? Спрос на вашу продукцию падает? Поставщики цены поднимают, а вы не можете поднять цены? Уже сократили все, что могли и не понятно, что делать дальше? Или Вы планируете рост в условиях неопределённости и ухода конкурентов с рынка? И в первом и во втором случае Вам не обойтись без инструментов изменений, мобилизации, вовлечения сотрудников в реализацию Ваших планов.
Сокращая издержки, Вы можете подойти к проблеме стереотипно — «Будем сокращать расходы, начиная с неэффективных работников…».
А лучше было бы поискать ответ на вопрос – «Как создать мобилизационную атмосферу в компании, чтобы «лишние» сами ушли, а эффективные работники удвоили силы?»
Для этого нужно понимать сущность процесса изменений. Курт Левин определял изменения, как переобучение. Обратите внимание, не просто обучение новому, а ПЕРЕобучение! То есть, мы привыкли что-то делать определенным образом. Обстоятельства изменились и то, чего вчера было достаточно для получения прибыли, сегодня уже не достаточно. Мы уже привыкли как-то вести бизнес. А когда обстоятельства меняются, и прежние действия не дают прежний результат, нужно переучиваться делать привычные вещи по-другому. Менять привычки трудно. В этом проблема.Чтобы успешно переобучиться самому и обучить своих сотрудников, нужно понимать, как устроен процесс изменений, какие есть барьеры на этом пути и какие инструменты нужно использовать, чтобы преодолеть препятствия.
Рассмотрим три популярных и при этом полезных для практики концепции этапов изменений и представления Дж. Блэка и Хэла Грегерсена о трех барьерах на пути любых перемен
Понимание этапов, барьеров, инструментов их преодоления позволяют целенаправленно управлять процессом переобучения сотрудников компании в условиях перемен.- Курт Левин
Стадия размораживания — подготовка к внедрению изменений.
Именно на этой стадии происходит осознание того, что изменение необходимо. На этапе «размораживание» должны быть взвешены все благоприятствующие и препятствующие изменениям факторы перед тем, как реальные действия будут предприняты. Курт Левин назвал данный процесс «анализом силового поля». Такой анализ подразумевает, что при внедрении любого изменения существует ряд факторов «за» и ряд «против». Если ожидаемый позитивный эффект от внедрения изменения перевешивает возможные риски, оно будет реализовано, в ином случае мотивация к внедрению изменения будет крайне низкой.
Стадия внедрения изменений («движение»).
Курт Левин представляет изменение не как одномоментное событие, а как процесс. Он предпочитает называть его перемена. Говоря о переменах, автор подразумевает изменение внутреннего состояния людей в результате произошедших изменений.
Во время стадии «движение» осуществляются действия, направленные на воплощение планов в жизнь. Автор концепции признает, что данная фаза очень часто является самой сложной, поскольку на этой стадии люди могут испытывать страх и чувствовать неуверенность в себе.
На данном этапе участникам процесса трансформаций очень нужна поддержка, чтобы они научились жить в условиях изменений. Лучшей формой поддержки является обучение. По К. Левину, изменение происходит в результате переобучения, то есть, обучения навыкам, отличающимся от тех, которым людей обучали на предыдущем этапе, когда внедрялась прежняя норма. Для внедрения новой нормы (а изменение, это, прежде всего, изменение норм) требуется новое обучение. Оно может осуществляться в форме тренинга, наставничества, коучинга, «обучения действием» и др. методов. Ключевым фактором успеха на этой стадии является обеспечение увлечённости сотрудников. Вильмар Шауфелли с соавторами выделяет «8 двигателей увлечённости» [5], актуализация которых содействует успешному прохождению стадии «движения» (внедрения изменений).
По теме: Инновации в HR. Аналитическая статья по результатам исследования
Стадия замораживания
Основная задача данного этапа — стабилизировать изменение, которое уже было внедрено с тем, чтобы оно стало частью ежедневного рабочего процесса сотрудников. На данном этапе изменение должно быть принято сотрудниками и стать нормой. Это может занять некоторое время.
Многие современные специалисты в области управления изменениями отвергают данную стадию, поскольку считают, что изменение постоянный процесс и на стабилизацию просто нет времени. Между тем, по мнению К. Левина для успешности процесса изменений необходимо уделить внимание «замораживанию» [6].
- «Лидеры реорганизации»
«Весь процесс перестройки структур корпорации предстаёт в виде драмы в трёх действиях:
- обновление, при котором происходит осознание потребности в изменениях;
- создание нового видения;
- институционализация изменений» [4, с. 11].
- Шесть этапов работы с привычками
На этапе «Сопротивление» рекомендуются «повышение осознанности» и «социальное освобождение». На этапе «Размышления» — «эмоциональное пробуждение» и «переоценка «я»». «Подготовке» соответствует «принятие обязательств». На этапе «Действия» — «вознаграждение», «контробусловливание», «влияние среды» и «поддерживающие отношения». Все методы, рекомендуемые начиная с этапа «Подготовка» также актуальны на этапе «Сохранение изменений». Этапы и методы индивидуальных изменений, выявленные и зафиксированные исследователями на огромном массиве эмпирических данных, на наш взгляд можно экстраполировать на уровень организационных изменений. Каждый из этапов индивидуального изменения соотносится с этапами, выделяемыми исследователями организационных изменений, а зафиксированные методы изменений являются тем know how, которое можно и нужно экстраполировать из арсенала позитивной психологии в практику управления организационными изменениями. В соответствии с межтеоретическим подходом Д. Прохазки на этапе процесса изменений «размышление» (который можно соотнести с «размораживанием») для создания мотивации на изменения нужно использовать техники «эмоционального пробуждения». Цель этих техник – «повысить осознанность и увеличить глубину чувств, чтобы побудить человека к действию» [3, стр. 27].
По теме: Управление изменениями в зрелых HR системах
Барьеры на пути изменений
Первый барьер – неспособность увидеть необходимость изменения, связан с действием стереотипов в нашем сознании. Человек, достигший успеха, становится, словно пленником тех взглядов, убеждений, установок, которые помогли его достичь. Требуется немало усилий, чтобы изменить парадигму, суметь увидеть ситуацию по-новому.
Второй барьер – неспособность начать действовать по причине нежелания участников перемен проявить некомпетентность в новых условиях. Если в предшествовавший изменению период участник преобразований ценой многих усилий научился быть эффективным, то в новых условиях на первоначальном этапе неизбежны ошибки, некомпетентность в новом. Вот этот период и вызывает неуверенность и страх.
Третий барьер – неспособность завершать (институционализировать) изменения.
Инструменты преодоления барьеров на пути перемен
Этапы изменений(Левин, Тичи и Деванна, Прохазка) | Барьеры на пути изменений(Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен) | ||||
Курт Левин (1940-е гг.) | Н. Тичи и М.А. Деванна (1980-е гг.) | Джеймс Прохазка(2000-е гг.) | Барьер видения | Барьер действия | Барьер завершения |
Размораживание | Осознание необходимости обновления | Сопротивление | |||
Размышления | |||||
Движение | Создание нового видения | Подготовка | |||
Действие | |||||
Замораживание | Институционализация изменений | Сохранение изменений |
Табл 1 – этапы изменений К. Левина, Н. Тичи и М.А. Деванна, Д. Прохазки и барьеры на пути перемен Дж. Стюарт Блэка и Хэл Б. Грегерсена
Рассмотрим несколько инструментов, предлагаемых авторами концепций, и приведем несколько примеров применения в нашей консалтинговой практике инструментов преодоления барьеров «видения» и «действия».
Этапы изменений | Барьеры на пути изменений/инструменты преодоления барьеров (Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Барьер видения | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Размораживание К. Левин | В качестве одного из инструментов «размораживания» К. Левин предлагает использовать «Модель силового поля» — позволяющую проанализировать силы, сопротивляющиеся и поддерживающие конкретное изменение.«Чтобы вскрыть скорлупу самодовольства и уверенности в своей правоте, иногда необходимо умышленно вызвать эмоциональную встряску» [2, стр. 253]. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен | «создание контраста»Три шага: · Сконцентрироваться на 20% ключевых отличий между тем, что сейчас и тем, что будет после изменения · Увеличить (даже преувеличить) отличия между старым и новым · Создать визуальные представления, или картины, старого и нового [1]. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Барьер действия | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Движение К. Левин | Преобразование, в ходе которого нужно осуществить обучение и поддержку участников процесса | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Создание нового видения Н. Тичи и М.А. Деванна | · «создание мотивирующего видения»· «мобилизация поддержки» — Демонстрация лидером своей приверженности процессу изменений — Наличие эффективных двухсторонних коммуникаций — Обеспечение участия работников в процессе изменений Для освобождения сотрудников от привязанности к прошлому и устремления к будущему авторы рекомендуют четыре шага: 1. Подвести итоги. Резюмировать историю прошлого. 2. Обосновать изменения. Сообщать объективные факты, вызывающие необходимость изменений. 3. Создать преемственность между прошлым и будущим. Зарождать новые мечты и ожидания сотрудников от будущего, которое наступит после перемен. 4. Восхвалять прошлое. Уважительно отзываться о прошлых достижениях. «В тех обстоятельствах мы делали правильные вещи и мы были успешны… Сейчас обстоятельства изменились следующим образом… Поэтому нам необходимо сделать это и это… Нам понадобится обратная связь от вас, которую просим предоставлять следующим образом… Когда мы вместе все это сделаем, мы снова будем победителями в новых условиях» | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен | «Цель»«Если цель представлена неотчетливо, мотивация ее достичь равна нулю» [1, стр. 123]. Лидерам изменений необходимо позаботиться об организации процесса наставничества, чтобы сотрудникам объяснили необходимые конкретные изменения в их действиях. Авторы предлагают инструмент для определения измененного поведения:
Рассмотрим в качестве примера ситуацию проекта изменений, в котором нам нужно было внедрить в торговой сети (продажа обуви) новый подход к управлению продажами. Проблема — администраторы магазина проводили большую часть рабочего времени не в торговом зале, а в «подсобке», около компьютера. А для прорыва в продажах Заказчику было нужно, чтобы администраторы непрерывно осуществляли «полевое обучение», были наставниками для продавцов-консультантов. Рассмотрим для примера три ситуации, в которых нам нужно было получить измененное поведение администратора. · До проекта изменений администраторы находились в подсобном помещении независимо от времени дня (отличающегося по уровню активности посещаемости магазина) – Ситуация «А». Изменение («целевое поведение»): 1- быть в торговом зале во время пиковых часов посещений; 2 – когда все продавцы заняты обслуживанием клиента, подключаться к продажам в роли продавца; 3 – когда в торговом зале никого из посетителей – проводить с продавцами «разбор полетов» — предоставлять им развивающую обратную связь по ситуациям, которые администратор наблюдал. · Администраторы, осуществляя руководство, доводили до продавцов-консультантов план продаж на день и контролировали выполнение/невыполнение плана по итогам дня, не осуществляя наставничества, «полевого обучения» — Ситуация «В». Изменение («целевое поведение»): 1- начинать день с «пятиминутки» — установки, во время которой обсудить не только план по объёмам продаж, но и задачи, которые нужно решить за смену, чтобы достичь плановых показателей по конверсии, комплексности и глубине чека. Напомнить стандарты обслуживания, соблюдение которых позволяет достигать плановых показателей; 2 – на своем примере в течение смены демонстрировать новичкам стандарты обслуживания и обсуждать увиденное, усвоенное ими после завершения контакта администратора-наставника с клиентами; 3 – по итогам дня обсуждать результаты выполнения плановых показателей и намечать план действий в следующую смену для улучшения результатов. · Администраторы доводили до продавцов-консультантов информацию только о денежной компенсации, не применяли инструментов нематериальной и внутренней мотивации (не вовлекали в продажи) – Ситуация «С». Изменение («целевое поведение»): 1- в начале смены спрашивать продавца-консультанта, какую цель сегодня он перед собой ставит, какие навыки продаж хочет усовершенствовать. 2 – предоставлять развивающую обратную связь по поведению относительно навыка, который продавец-консультант решил усовершенствовать. 3 – спрашивать в конце смены, чему удалось за день научиться и какие задачи перед собой ставят продавцы-консультанты на следующую смену. Результатом изменений поведения администраторов стало увеличение объема продаж через месяц – на 30%, через три месяца – на 70%. Уже через два месяца программы изменений магазин стал прибыльным (до старта программы приносил убытки и рассматривался вопрос его закрытия). «Уверенность в обладании необходимыми ресурсами» «…если люди не верят, что обладают всем, что нужно, чтобы пройти маршрут и достичь цели, у них не будет стимула сделать попытку… Задача состоит в том, чтобы определить, верят ли сотрудники в то, что обладают всем необходимым, и помочь им поверить в это… обрисовать полный спектр необходимых ресурсов» [1, стр. 127-131].
Проиллюстрируем инструмент примером проекта изменений в машиностроительной компании. Суть изменения – отказаться от услуг внешних провайдеров по обучению (при подготовке кадрового резерва компании), осуществить развитие управленцев силами внутренних консультантов и руководителей, обладающих потенциалом к тому, чтобы выступить в качестве внутренних тренеровДля реализации проекта были отобраны кандидаты – руководители и ведущие специалисты, изначально мотивированные на то, чтобы проявить себя в качестве корпоративных бизнес-тренеров. Естественно, что такая нематериальная мотивированность кандидатов тоже была следствием предварительной работы сотрудников HR службы компании. Нужно отметить, что проект был успешно реализован и 9 подготовленных «внутренних» тренеров проводили несколько лет подряд по 1-2 тренинга в месяц на безвозмездной основе. Исключительно на нематериальной мотивации интереса, драйва, позиционирования себя в компании в новом качестве (при сохранении занимаемой должности).Был проведен анализ имеющихся и необходимых способностей кандидатов, знаний и других ресурсов. Способности «старые» — умение выступать публично (на планерках, совещаниях, презентациях), умение ставить задачи и контролировать их исполнение. Необходимые «новые» — умение обучать взрослых, управлять групповой динамикой. Разрыв – «средний». Способ преодоления – серия «тренингов для тренеров», наставничество со стороны опытного корпоративного тренера. Знания «старые» — профессиональные, в соответствии с должностью. Необходимые «новые» — инструменты и концепции управления, которые нужно передавать участникам тренингов. Разрыв – «большой». Способ преодоления – передача «пакета» тренингов с освоением содержания и методики обучения. Другие ресурсы «старые» — авторитет среди коллег, знание бизнеса «изнутри». Другие ресурсы «новые» — умение синтезировать знание специфики и управленческие инструменты Разрыв – «большой». Способ преодоления – наставничество со стороны опытного корпоративного тренера. |
Список используемой литературы:
- Блэк Д., Грегерсен Х. Б. Эффект домино: перемены в организациях начинаются с её сотрудников, М., Юрайт, 2009
- Левин К. «Теория поля в социальных науках», Издательство «Речь», 2000.
- Прохазка Джеймс, Норкросс Джон, Карло ди Клементе, Психология позитивных изменений, М., 2013, издательство «Манн, Иванов и Фербер».
- Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации, М., Экономика, 1990.
- Gorgievski, M.J., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B. (2010). Work Engagement and Workaholism: Comparing the Self-Employed and Salaried Employees. Journal of Positive Psychology, 5(1), 83–96. doi: 10.1080/17439760903509606
- Lewin K. (1947) ‘Frontiers of Group Dynamics’
В публикации рассматриваются ключевые положения Курта Левина и Арнольда Бейссера применительно к управлению изменениями. Рассмотренные концепции сопровождаются выводами для практики и примерами из наших проектов сопровождения изменений.
Курт Левин говорил, что нет ничего практичнее хорошей теории. В сороковые годы XX века он разработал «теорию поля», на основе которой объясняется и предсказывается поведение человека. Для этого нужно понимать, какие силы (валентности) воздействуют на нас в конкретной ситуации. Левин разработал инструмент – «Силовое поле» для наглядного представления факторов содействующих и препятствующих переменам. Во время тренингов по управлению изменениями мы с коллегами используем этот инструмент для прогноза предстоящих затруднений и разработки плана перемен.
Инструмент – «Силовое поле»
1. Большой лист бумаги разделите на две части вертикальной линией. Слева стрелками по направлению к вертикальной линии обозначайте факторы сопротивления переменам в вашей ситуации. Справа – обозначайте силы, содействующие изменению. Посмотреть можно здесь -https://youtu.be/k6b9ep_lFZw
2. Спросите команду – как можем уменьшить силы сопротивления?
3. Как можем увеличить поддержку?
4. Предложите разработать план уменьшения сопротивления, повышения поддержки. В этом плане по шагам укажите действия, лидеров этих действий и способов коммуникации в команде в процессе реализации плана.
В инжиниринговой компании с помощью этого инструмента мы проработали план перехода с одного типа услуг, на другие, более маржинальные. Сложность перехода была в необходимости переквалификации, переобучении значительной части сотрудников. В международной логистической компании проработали схему вовлечения сотрудников московского офиса в поддержку команде, открывающей новую платформу в Сибири. Сложность была в нежелании московских сотрудников отвлекаться от своих задач для передачи опыта новой команде. В обоих случаях «Силовое поле» помогло лидерам осознать, что за них, что против и разработать план изменения баланса сил в свою пользу.
Разработанная Куртом Левиным модель трёх фаз: размораживание, движение и замораживание самая цитируемая в теории и практике управления изменениями.
Стадия размораживания - подготовка к внедрению изменений.
Участникам процесса перемен нужно помочь осознать неизбежность изменения. На этапе «размораживание» должны быть взвешены все благоприятствующие и препятствующие изменениям факторы перед тем, как реальные действия будут предприняты. Курт Левин назвал данный процесс «анализом силового поля». Такой анализ подразумевает, что при внедрении любого изменения существует ряд факторов «за» и ряд «против». Если ожидаемый позитивный эффект от внедрения изменения перевешивает возможные риски, оно будет реализовано, в ином случае мотивация к внедрению изменения будет крайне низкой. Рекомендуемый для размораживания инструмент – модель «силового поля».
Стадия внедрения изменений («движение»).
Курт Левин представляет изменение не как одномоментное событие, а как процесс. Он предпочитает называть его перемена. Говоря о переменах, Левин подразумевает изменение внутреннего состояния людей в результате произошедших изменений.
Во время стадии «движение» осуществляются действия, направленные на воплощение планов в жизнь. Эта фаза является самой сложной, поскольку люди могут испытывать страх и чувствовать неуверенность в себе.
На данном этапе участникам процесса трансформаций очень нужна поддержка, чтобы они научились жить в условиях изменений. Лучшей формой поддержки является обучение. По К. Левину, изменение происходит в результате переобучения, то есть, обучения навыкам, отличающимся от тех, которым людей обучали на предыдущем этапе, когда внедрялась прежняя норма. Для внедрения новой нормы (а изменение, это, прежде всего, изменение норм) требуется новое обучение. Оно может осуществляться в форме тренинга, наставничества, коучинга, «обучения действием» и др. методов. Ключевым фактором успеха на этой стадии является обеспечение увлечённости сотрудников. Вильмар Шауфелли с соавторами выделяет «8 двигателей увлечённости» [5], актуализация которых содействует успешному прохождению стадии «движения» (внедрения изменений). В следующей публикации мы поделимся опытом применения восьми двигателей увлечённости в тренингах по нематериальной мотивации.
Стадия замораживания
Задача данного этапа - чтобы новое поведение стало частью ежедневной работы сотрудников. Изменение должно быть принято и стать нормой, правилом. Это потребует времени и терпения лидера перемен [6].
Курт Левин в статье «Границы в групповой динамике» акцентирует размораживание, передвижение и замораживание групповых норм (именно групповых норм! важный акцент, во многом утраченный более поздними исследователями) - «Переход к более высокому уровню группового поведения часто недолговечен; после «укола в руку» групповая жизнь скоро возвращается к предшествующему уровню. Это показывает, что недостаточно определить цель планируемого изменения в групповом поведении как достижение определённого уровня. Постоянство нового уровня, или постоянство на желаемый период, должно быть включено в цель (выделено мной - И.К.). Успешное изменение включает, следовательно, три аспекта: размораживание (если необходимо) нынешнего уровня L-1, переход на новый уровень L-2 и замораживание групповой жизни на новом уровне. Так как уровень определяется силовым полем, постоянство подразумевает, что новое силовое поле делается относительно защищённым от изменения» [3, стр. 253]. Менеджеры изменений большинства российских корпораций не проектируют этап «замораживания» и, как следствие этого, возникает «организационная патология» по А.И. Пригожину - «маятниковые решения» [4].
Инструмент – «три этапа перемен»
Нам важно, чтобы ключевая концепция К. Левина не оставалась мантрой «нам нужно разморозить, поменять, заморозить…», а дала основу для действий. Для этого:
1- Записываем цель изменения
2- Отвечаем на вопрос – как донесём до сотрудников, что это необходимо?
3- Разрабатываем план поддержки сотрудников в процессе перемен (как будем мотивировать, обучать, поддерживать в качестве наставников и коучей).
4- В каких регламентах, документах будет зафиксировано новое поведение?
Пример одного из проектов – для повышения качества продукции провели тренинг. Собственник довёл до коллектива необходимость повышения качества, сформировал и замотивировал команду. Используя инструмент «дерево проблем» (теория ограничений Голдрата) выявили «узкие места» в процессах. Разработали план изменений. После тренинга разработали стандарты в каждом направлении бизнеса для повышения качества. Провели тренинг по наставничеству, чтобы руководители направлений смогли обучить всех сотрудников соблюдению стандартов. Эта работа стала «размораживанием» для команды. На стадии «движения» проводили собрания, на которых утверждали новые стандарты, обсуждали обучение сотрудников. На этом этапе у команды был драйв, хорошие результаты. Но, как это нередко бывает, за шаг до победы проект был торпедирован самим собственником. Для перехода на этап «замораживание» ему нужно было устраниться от оперативного управления, доверить команде операционную работу на основе новых стандартов. К сожалению, на данный момент этого не произошло. Мог бы помочь психоаналитически-ориентированный коучинг для собственника, но такая работа может быть только по запросу от клиента.
Изменение – переобучение.
В работе 1945 года «Модели поведения, понимание и принятие новых ценностей» Курт Левин изменение рассматривает как переобучение. Автор обращает наше внимание - социально желательное или нарушающее нормы поведение предопределяется одними и теми же социокультурными факторами - ценностями значимой группы и принадлежностью к ней. То есть, для человека есть значимая группа. Ему важно принадлежать к этой группе, быть для неё своим. В этом случае ценности группы будут диктовать поведение – «с волками жить…». Именно поэтому изменения проще проводить в группах, чем в поведении одного человека. Если участник группы получает сигнал – «у нас теперь принято поступать так» - он будет перестраиваться. Эта перестройка поведения – переобучение. И переобучение нужно организовать подобно обучению - через создание соответствующей культурной среды. Автор в десяти тезисах формулирует гипотезу о характере процесса переобучения: «1. Процессы, лежащие в основе научения норме и девиантному поведению, по сути своей аналогичны. 2. Цель процессов переобучения аналогична той, что реализуется в ходе культурных изменений. 3. Даже обширный непосредственный опыт не может автоматически создать корректные представления (знания). 4.Социальные действия не менее чем физические, обусловливаются восприятием. 5. Как правило, обладания истинным знанием недостаточно для того, чтобы внести коррективы в неверные представления. 6. Некорректные стереотипы (предубеждения) в функциональном плане эквивалентны ошибочным представлениям (теориям). 7. Изменения в эмоциональной сфере не всегда происходят в соответствии с изменениями когнитивных структур. 8. Изменение определяющей поведение человека идеологии, действительное принятие изменений в совокупности фактов и ценностей, изменения в восприятии социального мира - всё это различные проявления одного и того же процесса. 9. Принятие новой системы ценностей и убеждений, как правило, не может производиться поэтапно. 10. Человек принимает новую систему убеждений и ценностей вследствие принятия принадлежности к группе» [2, стр. 180]. И завершает статью о переобучении/изменении следующим резюме: «Для переобучения является принципиальным факт существования тесной связи между принятием новых ценностей или нового знания и принятием новых групп или ролей, а также то, что второе часто бывает необходимым условием первого. Это объясняет те огромные затруднения, которые имеют место при поэтапной конверсии системы убеждений. Данная связь - это основной фактор, определяющий резистентность к переобучению, но это также и эффективный метод успешного переобучения (выделено мной - И.К.)» [2, стр. 196].
Пример из жизни. Не сразу после того, как человек понимает, что нужно по-другому что-то делать он готов переключиться. Какое-то время голова (понимание необходимости перемен) живет, словно отдельно от души и тела. «Понимаю, что нужно поменяться, но ничего не могу с этим поделать…». Давайте возьмём курение, для примера. Многие курильщики понимают головой, что надпись на пачке сигарет «курение убивает» что-то значит лично для них… Но многие ли бросают? А когда это происходит? Например, когда курящая девушка знакомится с некурящим парнем. Например, парню неприятно целоваться с подругой после выкуренной ею сигареты. Возлюбленная может почувствовать неладное, и, если она захочет сохранить отношения, то может найти в себе силы бросить курить, чтобы оставаться в значимой для неё группе – с любимым человеком.
Пример из бизнеса.
Торговая сеть. Владелец решил всех продавцов одеть в фирменную одежду. Продавцы сопротивлялись – «не удобные кепки… нелепые пилотки» и т.п. Руководство сначала пыталось «продать» фирменную одежду – она красивая, стильная и т.п. Не получилось. Порекомендовал собственнику донести до коллектива мысль – «теперь в нашей компании стандарт – всегда работать в фирменной одежде. Кто хочет продолжать у нас работать – с уважением относится к нашим стандартам…». После сообщения об этом возражений не осталось. Фирменную одежду стали одевать все и даже забыли, что было «неудобно».
Парадоксальная теория изменений А. Бейссера.
Почти такую же популярность как модель Курта Левина обрела Парадоксальная Теория Изменений (ПТИ) Арнольда Бейссера. Опубликованная им сорок лет назад статья на четырех страницах – по мнению К.В. Павлова один из наиболее часто цитируемых источников по теории изменений. Основная мысль в статье А. Бейсера: «Изменение происходит тогда, когда человек становится тем, кто он есть на самом деле, а не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является. Изменение не происходит через намеренную попытку изменить себя самого или кого-либо, но происходит тогда, когда человек старается быть тем, кто он есть на самом деле – быть полностью вовлечённым в настоящее…» [1, С. 95].
Выводы для практики:
1- Хотим что-то поменять – нужно спросить себя, а что на самом деле происходит сейчас? Для этого полезно мнение внешних экспертов. В отличие от сотрудников вашей компании, они могут дать не такой ответ, какой вы хотите услышать, а взгляд «со стороны».
2- Используя модель «силовое поле» нужно зарисовать в виде стрелок - кто за, кто против изменения и по каким причинам.
3- Важно организовать обмен мнениями между всеми участниками процесса перемен. В результате взаимодействия сопротивление сотрудников переменам сменяется сначала осторожным интересом к ним, а на следующем шаге – вовлеченностью, инициативностью.
Используемая литература:
1. Бейссер А. Парадоксальная теория изменений // Журнал практического психолога (специальный выпуск: Восточно-Европейский Гештальт Институт). 2003. №3.
2. Левин К., Разрешение социальных конфликтов, 2000
3. Левин К. Теория поля в социальных науках, 2000
4. Пригожин А.И. Методы развития организаций, М., МЦФЭР, 2003
5. Gorgievski, M.J., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., 2010
6. Lewin, K.,1947